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      面对竞争日益激烈的市场环境，各行各业经销商们都在寻求突围之道。于是当下，公司化正成为各行各业成长中的经销商转型的共选。但转型后成效如何？似乎并非想象的那么好。笔者近段时间就接到了几个做了多年建材的经销商朋友的求助电话。

      A经销商是江苏省一位建陶行业经销商，他诉苦道，我感觉自己对员工不错，但为什么员工说我不守信用。就笔者的了解，其实，他公司给员工的待遇也不低，对员工也比较人性化。问题是在公司里，他管业务，老婆管财务（注，老婆没有学过财务管理）。公司创业时间不长，他是开拓、发展型思维，而老婆是守业、节约思维。由于公司化不彻底，老婆由主家的变成了主事的。因此，他承诺员工的一些事，经常到老婆那里就会卡壳，即使经理人员按制度规定，履行程序报账，也要迁就他老婆的时间，一定要拖很久并且左砍右砍后才能报账，致使员工报账要求爷爷告奶奶一般，上上下下都怨声载道，使得员工对他的承诺也不相信了。

      B经销商是湖北一位做了近十年卫浴和瓷砖产品代理的经销商。他跟笔者通电话次次都会强调他太累了，公司好像没有谁承担责任，包括管理干部。其实，问题出在他自己身上。他一直认为管理抓好了，生意自然就上去了。因此他几乎对员工的每一件事情都管，用他自己的话说，就是眼里进不得一粒沙子，一竿子插到底。比如看见一个员工在偷懒，他也要上去说两句。

      虽然只是两个案例，但反映出的都是经销商在实行公司化后出现的问题。很多经销商在创业期公司规模小的时候，能做得很好，但一旦公司上了规模就有些力不从心了。归纳起来，其实就是“伪公司化”问题，即虽然成立了公司，制定了制度，但经营管理又不像公司化运作的样子。

      二

      笔者认为“伪公司化”在经销商企业里呈现出四大特征：

      一是体制上，壳是公司化，核却是夫妻店。虽然成立了公司，业务也大很多，员工也由过去的十几人，增加到了近100人，有的员工队伍甚至达到了200人。但经营理念、管理水平却停留在夫妻店层次。公司里老公抓业务，老婆管财务。经理人有责无权，员工越级汇报，分层管理停留在口头上，工作不走流程，管理没有监督考核。公司业务好，大家一团和气，工作上出了问题则没人担责，而且一级埋怨一级，最后是公司员工没有进取心，没有责任心，也没有归属感。

      二是决策上，经销商个人拍板，主观随意，而不是程序化、科学化决策。由于公司化运作不彻底，经销商老板决策不讲程序，大小事都由自己说了算，而且经常是临时想起，马上决定，立即执行。许多匆忙决策，由于没有集思广益（包括夫妻两人没有商量），致使夫唱妇不随和管理人员面和心不和的现象经常发生，使得员工无所适从。同时，由于员工对老板做出的决策都还没有理解，就立即行动（怕老板说执行力差），致使工作经常执行不力、不到位，结果出现偏差，整个公司工作绩效差，管理成本人为加大。

      三是管理上，公司多头管理、血缘人际管理和口头管理非常普遍，缺乏基础管理、流程管理、分层管理、绩效管理。由于老板（老板娘）现代经营管理意识不强，喜欢事必躬亲，经常一竿子插到底，而不是按照责、权、利三者统一原则，目标到人、责任到人、结果到人，利用层级化、流程化、绩效化来管理，使得公司员工没有责任心，也没有成就感，普遍存在“多一事不如少一事”的心态。管理人员当和事老，工作应付。员工工作没人教导，没有标准要求，过程没人监督，做好做坏一个样。最后工作出现问题，员工互相推诿，没人承担责任。 

      四是用人上，任人唯亲，而不是人尽其才，适才而用。可以说很多经销商实现公司化运作的一个障碍在于用人不当。在创业初期，亲戚、朋友的加盟，的确加快了经销商的原始积累，因为这种组织形式效率高、便于管理。而到公司化运作阶段，这种模式在很大程度上是在起反作用。因为家族化使得公司人情复杂，制度建设滞后和规范管理缺失。当然，也有经销商请了职业经理人来帮助打理公司，但由于对经理人放心不下，怕经理人“包藏祸心”做不长，恐日后“养虎遗患”带走业务和客户，所以不敢放权，致使经理人做事缩手缩脚，业绩并不理想。