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      管理是一门实践科学，管理理论没有好坏对错，只有适合不适合；适不适合的问题也不能一刀切，没有绝对的普遍适合于某一类企业的管理对策，很多情况下应该是一企一策。

      泰勒制是现代企业管理的基础

      科学管理为内核的强调效率和规范的泰勒制已历经100多年了，科学管理学派研究的重点是管理的科学性、严密性和纪律性，泰勒的科学管理系统将工人的潜能发挥到无以复加的程度，有人形容，在实行泰勒制的工厂里，找不出一个多余的工人，每个工人都像机器一样一刻不停地工作。泰勒制将整个社会的生产效率提高到前所未有的程度。

      泰勒科学管理的特点是从每一个工人抓起，从每一件工具、每一道工序抓起，在科学实验的基础上，设计出最佳的工位设置、最合理的劳动定额、标准化的操作方法、最适合的劳动工具。例如他在某钢铁公司进行的搬运生铁和铲铁试验中，就具体规定了工人所铲物资的轻重不同，所用的铲子大小也应该不同。为此，他专门设立了一个工具室，存有10种不同的铲子，供工人们在完成不同作业时使用。

      泰勒制以不可遏制的势头在全世界推广开来。在泰勒以后，科学管理理论得到不断补充和完善，美国福特通过对泰勒思想的实践和完善，形成了流水线大工业生产，改变了全人类的生产与生存方式；随后，战争废墟上的日本，又进一步开创了对生产持续改进、彻底杜绝浪费的丰田精益生产，超越了福特模式，打造了日本汽车至今无出其右的优势……成功的大企业，大多把泰勒制这个“基本功”练到了极致！在思想界，从1950年代美国管理学家戴明的“全面质量管理”，到1990年代兴起的“六西格玛管理”，也都有深深的泰勒制印迹。通过泰勒倡导的标准化、规范化、精细化改造，为企业架设出一道快速而长久的“高速公路”，这就是泰勒制之所以历经百年，依然影响深远的价值所在。

      管理标准化、规范化、流程化、制度化，这些都是国内企业需要补课的地方，这个创于百年前、强调效率和规范的泰勒制管理体系，尽管基础简单，又历经这么长的时间，但也是我们的企业最缺乏的。不过，过犹不及，凡事都有适用范围，过度了，问题就来了。的确，百年来泰勒制一直面临新条件下的考验，尤其现在知识经济、体验经济、服务经济时代，越来越多创造性工作不断出现，外加中国企业普遍重结果、轻过程的管理习惯，常常把创新型的工作，寄托在领导和员工的“自由发挥”基础上。

      从人治到法治中间还需要一环

       北京某知名大学的一位知名教授，曾经写过一篇文章，十多年前的事情，题目忘掉了。大意就是说企业原来都是人治，都是以老板个人魅力，或者以企业高管的个人经验、魅力、决断力带领企业向前发展，就体现了一个人治的状态。他认为我们应该从人治快速地过渡到法治。企业不能全靠人，个人有成长的空间、有局限性，然后有个人性格的偏执；所以应该把它标准化、流程化、制度化，达到法律治理的程度。

      这篇文章发表了以后，我当时就写了一篇文章与某教授商榷。从人治到法治中间，绝大数企业都缺了中间的一个环节——法制，只不过这个“制”是制度的制。也就从人的治理到法的治理中间，我们又有一个建章立制的过程，我们国内绝大多数企业缺了一个流程化、标准化、制度化的这么一个时间，没有这样一个基础。所以一步从人治过度到法治就会让企业产生混乱，因为你缺乏这样一个制度基础，也就是泰勒制的应用不充分；而且也让企业急功近利、好高骛远，丢掉了踏踏实实地建立企业管理基础，踏踏实实地构建企业的规章制度，这么一个很长期的基础阶段。所以，从人治到法制再到法治，才是合理的、正确的、适用的管理逻辑，也就是泰勒制不可逾越。

      泰勒制不够用了

       但是，不可逾越并不是止步不前！我们这么多年，国内人力资源理论、规范，还是典型的泰勒制，职位分析、职位评估、目标管理及至绩效考核等等，我不是说这些不好，管理理论没有对错，看是否适合，泰勒制适合流水线作业，简单可拆分工作，这些现在基本都可以被人工智能替代了，人做的是创新、创意工作，现在HR工具方法围绕泰勒制，人性被束缚。

      矛盾无处不在。以绩效考核为例，泰勒制强调过程精细化，绩效主义强调结果满意，知识经济时代，新生代浪潮，工业4.0与制造2025，移动互联浪潮之下，什么“去中心化”“碎片化”“去绩效化”席卷而来......泰勒制不够用了，注意，是不够用了，不是不管用了。

      管理不必走极端，非黑即白，应该是兼收并蓄。

      越来越多的企业建立了绩效管理系统或实施了绩效考核。医院强调绩效，强调收入、强调利润；学校强调绩效，强调升学率，强调某某分以上学生的数量；国有企业强调绩效，强调利润总额，争先恐后进500强；民营企业强调绩效，强调净资产、净利润，跑步冲向富人阶层。所谓绩效时代有两个特点：强调量化，所有的成绩都要求量化，没有不能量化的成绩；强调结果，只以成败论英雄，过程不重要，这是一个极端。

      小米的“开心”与绩效

       另一个极端是只要过程，否定绩效。2016 年的小米年会上，雷军说，“年初，我们定了一个 8000 万台的销售预期，不知不觉我们把预期当成了任务。我们所有的工作，都不自觉地围绕这个任务来展开，每天都在想怎么完成。在这样的压力下，我们的动作变形了，每个人脸上都一点一点失去了笑容。”于是，雷军提出，“所以我们定下了 2016 年最重要的战略：开心就好。我们决定继续坚持‘去 KPI ’的战略，放下包袱、解掉绳索，开开心心地做事。”

      2016 年，眨眼既逝。在 2017 年的年会上，过得并不太开心的雷军画风大变，他说，“天上不会掉馅饼，撸起袖子加油干。”当一个人撸起袖子的时候，一定不可能面带微笑，更不可能只是“开心就好”。雷军为小米定了一个小目标，它被定格在一幅如天空般辽阔的大屏幕上：“小米整体收入破千亿元。”千亿就是 KPI，KPI 就是绩效。

      雷军的问题，是他追求开心的过程而不是科学管理的过程。绩效管理是一个只重结果、而开放执行过程的目标治理模式。无论你怎么东躲西藏，泰勒制的幽灵或隐或现，终不消失。每种管理理论都有其适用的时效和范围，再好的管理理论机械地套用也不可取，时代的管理之术应该是博采前贤众长，在具体应用时再做取舍，黑猫白猫抓到老鼠就是好猫！

      在以美国为主的管理理论西学东渐二十多年以后，在管理学创新停滞了十多年之后，新的范式变革已经悄然发生，时代的霞光将汇聚过往各种伟大管理理论的精华，不偏不废，兼收并蓄，兼顾古今与中外，兼顾哲学与工具，兼顾经验管理与发展，兼顾人性与企业性，汇聚精华，霞光万丈！

      作者 王吉鹏 企业管理专家、仁达方略董事长