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       在市场决定性作用日益凸现的时代，企业要想立于不败之地，并获得理想经营业绩，只能、也只有靠过硬的核心竞争力致胜。所以，打造和培育企业核心竞争力是企业的一项长期中心任务，务必持续抓紧抓牢。

      着力培育企业自身的核心竞争力是一项长期根本性的任务。什么是核心竞争力的标准呢？正确的答案是：持续满足客户价值（使用价值和价值）需求的能力。企业核心竞争力是做强的重要标志。所谓强，主要衡量尺度是比竞争对手有更强的市场竞争比较优势，对客户更具持久吸引力、美誉度和诚信度。

      企业核心竞争力的要素内涵是：由资源、能力、产品、市场等不同层次、不同要素构成的有机体系。市场为核心竞争力的检验评价地、动力源泉地；产品是核心竞争力的表现载体；能力是核心竞争力的铸造集成体现；资源是核心竞争力生成的基础条件和支撑要件。这四个层级结构互为导向、互为支撑和有机融合，构成了核心竞争力的完整有机运作体系。

      培育企业核心竞争力的基本思路是：坚持以增强煤炭企业持续满足客户价值需求能力、不断创利能力、占领市场竞争能力和永续强劲发展能力为目标，着力强身健体，培育“要素体系”，实施正确的发展战略和经营策略，扩充优质资源，推进管理创新、系统集成、优化整合，打造煤炭企业独特的竞争优势。具体要从四个方面着力：

      1、获取资源。在考虑成本条件下，最大限度获取和控制企业战略性优质资源，尤其是资源型企业更是如此。

      2、提升能力。包括企业战略规划能力、管理能力、协调能力和整合能力等，提升能力的核心是人，开发人力资源尤为重要。

      3、塑造产品。通过资源与能力有机结合的转化，塑造具备成本低、质量优、服务好的核心竞争力产品，真正在“产品”载体上体现目标客户所需求的最大价值量。

      4、开拓市场。包括巩固现实市场和预测开拓未来市场，力争取得市场竞争中的主导地位。

      经过多年发展，如今我国煤炭企业产业类型趋同化、市场区域布局同向化的现象比较突出，对此，煤炭企业要从思维、市场、阶段和经营模式四个方面去体现企业的“个性化”。

      1、思路创新的“个性化”

      思路创新“个性化”就是煤炭企业面对内外部出现的新问题和新困难时，敢于破除习惯管理思维，背离传统陈规，勇于探讨新路径、追求新思维，破解问题，创造机遇、寻找机遇、抓住机遇。

      思路创新“个性化”重点是“独特创新”，要坚持把握大势，定位独到，决不雷同。要突出“新”：时间上新――最早出现的，内容上新――清新引人。

      只有“新”，才有生命力，当然，“新”必须建立在务实基础之上，联系实际，能够实践，并能产生实效，思路创新能够推动企业发展。通过运用独特思路创新，能够激发人们潜在的智能，达到改变企业困境、开创工作新局面的目的。

      2、市场布局的“个性化”

      实施与同行业竞争对手之间的“个性化”。比如：

      在市场战略布局方面，规模实力强的大型煤炭集团在市场战略布局上，主要采取的是向沿江、沿河、沿海缺煤地区开发市场、布局市场，与地方政府建立战略合作伙伴关系，依靠其雄厚资金实力和产品竞争优势，吸引政府与其合作，建设港口、铁路、电厂等。

      而其他实力较弱的煤炭企业可根据本企业煤炭产量规模、产品规格质量及所处地域位置等，遴选本企业可经济辐射的局部区域市场去布局。

      3、不同发展阶段的“个性化”

      即煤炭企业自身纵向发展不同阶段的“个性化”。比如：

      在新矿区（井）开采伊始，就应及早估计考虑今后矿井衰老期转型可能遇到的环境、就业、替代产业等诸多问题。如采取一业为主、多业并举发展战略，合理确定开采强度和服务年限，重视技术进步，做好长远发展规划的安排等。

      在矿井成熟运营期，就应实施主动转型发展战略，抓住最佳转型期，利用企业最好盈利期间的优势，及时发展替代产业，力求把转型成本降到最低。

      在矿井衰老期，应采取生存倒逼机制实施多元转型发展战略，要针对不同情况，采取创新型发展、“特区”式发展、产城融合式发展和贸工农一体化发展等。这样统筹安排可避免矿井关闭时才匆忙被动转型的成本高、问题多、负担重、实施难等一系列问题。

      4、企业经营模式的“个性化”

      在煤炭市场持续低迷的形势下，煤炭企业的经营模式必须实行独特性创新，尤其要在生产现场和客户市场（供需两头）对接上出新招，着力建立“两场”对接协调运作机制，包括在企业组织架接、信息对接、市场连接、产品定制和电商交易等方面进行创新探索，使企业由传统产品生产变为客户供应服务商，塑造富有本企业特色“个性化”的商业模式。

​仁达方略煤炭战略专家 牛克洪