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       20 世纪 80 年代后期，尤其是进入 20 世纪 90 年代以后，企业经营环境的变化日益明显。从外部环境看，技术创新加速，国际竞争加剧，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍在提高，自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化等，这些都使得传统的战略管理范式面临挑战。

      ​这些挑战使得愿景驱动型管理(Vision-Driven Management)应运而生。

      随着经营环境的变化，企业使命对战略管理的重要性进一步增强，出现了所谓的愿景驱动型管理：保持核心价值和核心使命不变，同时又使经营目标、战略与行动适应变化的环境，是企业不断自我革新并取得长期优秀业绩的原因。

      愿景驱动型管理更加注重强调核心价值、使命、组织层次的宏大远景目标等对企业变革与长期发展的激励作用，更加注重战略的未来导向和长期效果，而构建与贯彻有效的企业愿景则是成功的关键。要点如下：

      第一，一个好的公司愿景应包括两个部分：核心信仰与未来显像。

      前者包括核心价值和核心使命，用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，是企业长久不变的东西；

      后者包括要通过10 ～30年努力来实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述，它们是企业期望去变成、创造并需要重大改变和进步才能获取的东西，其作用是激发变革与进步。 

      第二，核心信仰规定了组织的耐久性，它如同把组织黏结起来穿越时间的粘合剂。

      核心价值是一个组织的最基本和持久的信念，它具有内在性，被组织内的成员所看重，独立于环境、竞争要求或管理时尚，一般由3～5条构成。

      核心使命规定了组织存在的理由，它是促使组织努力的指路明星，可以通过连续追问来理清。核心信仰必须为组织成员所共享，它的设定是一个组织自我发现的过程，是员工自我看重的价值而非别人强加。

      第三，未来显像的作用是激发变革与进步。

      真正的宏大远景目标应明确和有力，成为人们努力的焦点，并且是团队精神的催化剂。它应有明确的期限，并且容易理解。对组织整体来讲，这个目标应该需要 10 ～ 30 年的努力来完成。

      合适的宏大远景目标的设定要超出组织的现有能力和目前环境，并且是需要管理者和员工共同参与的一个创造性的过程。此外，需要用生动、鲜活的语言把宏大远景实现后的情景如图画般地描述出来。对它的鲜活描述要展示出激情与坚定，以激发人们的热情和动力。

      最后，愿景驱动式管理不仅要求建立一个符合要求的愿景，而且要求创造各种有形的机制配合核心信仰的保持和激发，以实现未来显像的各种变革。这些机制包括：

      更强有力的企业文化氛围；

      适合企业特性的员工遴选与培训；

      企业内部成长的领导人选择机制；

      永不满足的自我改善（自我超越）等。

      这些机制相互配合并且紧密围绕企业愿景，这是愿景型企业持久而有活力的机制保障。

      愿景驱动型管理把核心价值、使命、宏大远景目标等要素的不同特点和对企业长期发展的作用纳入了企业愿景的统一概念框架中，并突出了愿景驱动式管理在企业持续发展中的重要性。

      它更强调确定使命、组织层次的宏大远景目标等对企业创新与长期发展的激励作用，突破了传统的使命说明书较局限于中短期眼光、激励性不足等弊端，克服了传统的战略规划过于强调分析竞争者优劣势与公司资源等难题。

      本文出自王吉鹏先生最新力作《企业文化建设（第五版）》，您可以关注“仁达方略”微信公众号，点击菜单栏的右下角，打开微店购买。