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包括外请专家，开设内部课程，我们到北京、上海领着我们的经理考察、旅游。我们把比较优秀的员工推荐到海外去进修。我们力图把我们的员工灌输一个新的概念：一个企业最大的资源是我们自己，我们超越自己是最大的挑战。企业最大的福利是不断让人重新学习，不断提高，培训就是最大的福利，培养你新的思维，这是终身受用的，对员工，公司创造一个比较宽松的环境。今年以来，我们从基础的规范、流程作业重新做了几十页，从顾客报名开始，从接电话开始，有全套的的流程、制度、我们今年还汇编了员工手册。

另外，内部的管理要跟高科技的结合，比如说，每一秒的业务，每一分钱的收入都是实时同步的。每一个部门收到的款项，都是通过网络看到。实行网络管理的好处是：第一，提高了效率。第二，通过我们的网络技术，实现了标准化、规范化，网络帮我们做了大量人手做的事情。

加强内部管理，也是配合我们的新品牌的建设，一个品牌的建立，是需要很漫长的过程，所以我们讲，中国加入世贸后，我们要在仅有的时间里面，最大限度的提高市场占有率，最大限度的把我们品牌建设好，最大限度的把我们员工的基本素质抓上去，另外我们尽快把内部机构、机制、决策、用人等按现代企业制度理顺。

记者：深圳国旅在改革的过程中，获得了成功，当初改革的契机是什么呢，带来了什么机遇？

吴斌：我们现在进行二次改革，我们一次改革在一九九九年，九九年之前是国有企业，二000年进入了股份制。企业曾经遇到了危机，因为过去企业是驻深企业，不是深圳本地的企业，企业发展到九九年的时候，它有了一亿多的资产，但是它有多种经营，从房地产到商业、到广告什么都有，它的负债率很高，当时频临倒闭的危机。所以我们进行了一次改革，通过一次改制，我们初步脱离原来的国营企业行政命令的计划经济模式。二000年我们取得历史最好的成绩，二000年的营业额增长了几千万，一亿七千多万，创造了这个公司的最高营业纪录，利润也是最高纪录。也节约了几百万。

第一次改革，我们解决了人员的能进能出，能上能下这两个大的问题。那么就在这么好的环境下，进入世贸。我们今年六七月份，公司出现新的竞争格局，我们主动提出第二次改革。第二次改革解决了全员持股的问题，全员持股，有新的大锅饭出现。因为在决策方面缓慢，公司从眼前利益和长远利益上，考虑问题就多了。第二次改革，我们现在已经开始了，我们不排除跟国内的大企业合作，也不排除跟外资的大企业合作，政策基本没有什么障碍，三到五年中国旅游业要走向国际跟国际接轨，所以我们现在主动出击。

第一次改革是被迫改革，挖掘了一个现代企业改革的基本潜力。第二次改革标志着国旅要现代企业法人制度结构的完善，挖掘了企业未来发展的潜力，解决好激励和约束的问题。我们主要对内和外同时进行，内，主要是通过二次改革、三次改革，理顺各种关系，加强内部员工队伍的培养提高。留住、稳住人才。吸引更多的人才。所以我们淘汰了四分之一的人。我们希望留住人才，进来的比出去的更优秀。改革成功还有一个标志，就是业绩不断攀升。你的竞争力加强了，员工福利加大了。现在我们后继有人，公司吸引了不少外语、旅游人才，还有许多归国留学生、MBA、金融管理、培训、国际证券等专业人才，为未来企业储备不同的人才，企业慢慢实现专家管理企业。
记者：国内这么多旅行社，国旅做得比较成功，有的企业难以为继，核心的差别在哪里？

吴斌：我想，很关键的一点，是观念，假如观念不超前，就不会有行动。核心的观念，首先是服务行业的观念，我们要认识到服务。我跟我们的员工讲，一切为顾客着想，过去讲的多，顾客是上帝，一句话，怎么样为顾客着想。

今年以来，进步的旅游企业不光是我们，其实产品创新是大家的共识。我们核心的理念，是我们要成为新时代人性化专业旅游的代表，新型旅游文化开拓者，传播者。这点很重要。它的内涵，要我们的干部真正认识到了解到落实到他们每个工作的细节。

10月份以后，国际上的反映比较明显，市场价格战有继续恶化的倾向，这段时间，我们主要是抓培训，圣诞节前后就有四到五次培训，年底以前，我们在为整个大的计划作准备，下一步，靠创新、更加贴近消费者，为他们设计度身订做的产品。另外适当把价格做一些调整，利润更一步调低，维系市场份额，维系顾客。很简单，谁的营业额多，谁回头客多。满意度，回头率、市场份额、利润、营业额都是同样重要。

记者：国旅最新的指导思想是什么？

吴斌：我们最近定出了最新的目标：做好每一个团，做好每一个客。