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斯隆在自己的著作中回答了大家关心的一个核心问题：管理如何起作用？对一个企业的管理者来说，动机和机遇是其走向成功的两个非常重要的因素。前者通过在某些方面的激励性报酬得到很多的应用，后者则是通过分权管理体制。因而，斯隆指出好的管理在于集中管理和分权管理的协调，或者说是“基于协调控制的分权管理”。斯隆认为激励性的报酬非常重要。自1918年以来，通用汽车红利计划就成了其管理理念和组织的一个组成部分。激励性报酬的核心就是，要最好地服务于公司和股东的利益，就需要使关键员工成为追逐公司繁荣兴盛的同伴，每一个这样的人都应该获得与他为事业部和整个公司所做出的贡献相对应的奖励。同时，他认为要靠分权管理体制进行管理，其实，这是以授权方式提高执行力的另外一种表述形式。针对分权式管理的弊端，他运用建立各类执行委员会（如技术委员会、采购委员会等）和财务管理将政策制定和政策落实区分开来，由总部的执行委员会来负责前者，后者交由各独立的事业部自由运作。

在德鲁克看来：斯隆是属于“做老板”的一代。他在23岁那一年向销售咖啡、茶和雪茄烟的父亲借了5000美元，买下一家财务严重亏损、濒临倒闭边缘的小公司——凯悦滚珠轴承公司（Hyatt Roller Bearings），自己当老板，不出半年就转亏为盈。（引自《旁观者》P405）

斯隆的超人之处表现在他具备超强的市场整合能力和预见力，而不仅仅是德鲁克提到的技术视野。首先，他能够透视到这家公司（凯悦滚珠轴承公司）创办人的盲点：最新型、快速的汽车需要的就是该公司的产品，这可是一个可观的市场。原来的滚珠轴承是为火车头和铁路货运车厢设计的，用在汽车上并不合适，于是斯隆加以改良，为汽车设计出新的滚珠轴承。斯隆本来是亨利·福特的供应商，在1916年把公司卖给一个新的汽车零件集团之前，他一直是凯悦公司唯一的老板。转手之后，他成为那个集团的最大股东，1918年，这个集团又转卖给通用，因此斯隆就成为通用的大股东。在那几年中，也就是在通用的早期，和他交往过的人，不管是敌是友，都欢迎他来做通用的老板，这些人卖掉自己的财产，以成为通用的“股东”或是“董事”，却不能做“主管”或是“经理人”，斯隆把通用交给“专业经理人”来管理，这些经理人也得以获得一些公司的股票作为主管奖励金。同时，美国大企业也进行相同的变革，以前是“老板”、“资本家”的时代，现在则是让“专业经理人”来独领风骚。

作为企业老板之一，斯隆知道管理的价值，也知道股东（所有权）的局限性。引入“专业管理者”是一个重大的改变，他也意识到自己是第一个真正专业的经理人，建立了第一个由专业人士来管理的大企业。而同期，亨利·福特还是停留在“老板”的阶段。斯隆于是明了为什么福特公司好景不再，特别是在福特执掌的最后20年，节节败退。沃尔特·克莱斯勒晚年也力图改变，希望自己的公司能从“老板自营”转向“专业管理”，可惜壮志未酬身先死，未能完成此一重大变革，斯隆因此了解克莱斯勒为何摇摇欲坠，像是扶不起的阿斗，不仅失去了向前冲的动力，也没有方向感。然而，通用由于有斯隆这个楷模，并有他的指引，终于成为一家“专业”企业。所以，斯隆认为自己有责任向后人讲清什么是“专业的经理人”。（《旁观者》P406）

斯隆的伟大之处不是表现在他在管理上如何专业，而是表现在：他作为通用汽车的大股东，能够非常客观地认识到职业经理人的专业价值，大胆授权专业人员经营。这一点，在他那个时代是超前的，也是不同寻常的。


　　附：“斯隆铁律”主要内容：

　　——管理是一种职业，经理人是——或者说应该是——职业化的。

　　——职业经理人也有”客户”：企业。

　　——职业经理人做决策，靠的既不是个人观点，也不是其偏好，而是依据事实说话。

　　——职业经理人的工作不是去讨好人，不是去改变人，而是要激发他们的能力去工作。

　　——业绩不是“底线”，还要树立榜样。

　　——领导力不是“魅力”，也不是“公共关系”，更不是“表演”，它是业绩。