李见明的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

    最近4年中，陈扬菊领导的清溢公司先后获市、省和全国的质量奖，2005年陈扬菊本人获得中国优秀质量人，可谓一年一台阶，一年一个奖。现在，陈扬菊把眼光放得更远了。 

学习是为了为我所用 

    陈扬菊盯准的是日本戴明奖。清溢是做掩膜版的，而掩膜版做得最好的，就是日本——用这一句话，就可以解释陈扬菊申报日本戴明奖的初衷。 

    其实陈扬菊并不在乎是否能拿到这个奖，他更在乎的是，要把日本做质量的方法学过来，为我所用。此外，陈扬菊要借此走国际市场，打造清溢的国际化品牌形象。陈扬菊说，掩膜版是高技术含量产品，要让外国人买你的货，打广告和搞营销没多大作用，外国人更看重产品本身的质量是否过硬。而申报戴明奖，正可以使清溢在质量管理上更上层楼。 

    现在清溢已就申报戴明奖一事与日本有过几次接触，虽然日本人向来不怎么相信中国企业，但从目前日方的反馈来看，他们对清溢的评价还不错；日本方面也将很来派人来清溢做辅导。 按照陈扬菊的解释，清溢申报戴明奖绝不是要照搬照抄，他是要将戴明奖的管理精髓和此前清溢在零缺陷管理、卓越绩效国家标准的实践结合起来，发展出一套不但适合清溢自身的、也是有中国企业特色的管理质量之路。 

    在不到8年的历史中，清溢已经通过或引入了BS7799、ISO9001、ISO14001、零缺陷等多项质量管理方法和认证，陈扬菊把清溢对这些标准和管理方法的实践称作“五位一体”，在几年的实践中，陈扬菊已经将这些标准和管理理论融入到了清溢工作和流程的各个环节中。不过这对陈扬菊来说，却并不是一个一帆风顺的过程。 

    清溢公司刚成立时，陈扬菊曾尝试过用军队的那套方法来管企业，后来开始引入ISO9001，虽然通过了认证，但陈扬菊感觉效果不大：员工只是为了通过认证做事，审核一结束，标准就被扔掉了一边。对于军人出身的陈扬菊来说，武器和工具当然重要，但长年做人的工作的经历也使他立刻意识到了人的作用：事情能否做好，关键要看人怎么来利用这些工具；清溢必须从员工的心智入手，将各种标准和管理理论内化为企业自身的需求和价值观。 

    这个道理看上去很简单，但陈扬菊的不同之处在于，他有办法让这些想法一步步落到实处。陈扬菊从自我做起，报班学习质量和管理知识，琢磨怎么将这些理论和知识宣贯到企业每个员工的脑袋中，思考怎么将这些知识转化到清溢实际可操作的行动中；他的办法看上去有点“土”，但很实在，也很实用；要改变行动，就得改变心智，陈扬菊把员工心智的改变叫做“心通”，光在这一点上，他就有自己的一整套路数：他把零缺陷管理加上自己的理解，概括为对、防、准、精、细、根六个字，进而把其改造为清溢公司的十二大零缺陷方针；先是通过定期的QCC、班组会、案例分析会等给员工做培训和灌输，继而通过“交流沟通的凝聚力、优秀的牵引力、同事的互助力”增强员工的感性认识，然后内用思想的指导力、外用制度的约束力，促成员工思想的转变，再将理论层层剥开，转化落实到企业和员工的每一个行为、每一个操作和每一个流程环节中，最后再通过月度绩效和民主评议进一步督促员工的意识改进。 

    陈扬菊说，细节体现水平。在工作日的每一天，清溢公司每个部门、每个小组的QC小组会议从没间断过，每个员工每天工作的改进计划、交班记录等也从没间断过；光这一点，也足够让人佩服陈扬菊的坚持和对执行的把握力了。 

质量的“和衡”观 

    陈扬菊把清溢这几年来管理的实践做了一个总结，得出了一种被他称作“和衡管理”的模式。陈扬菊解释，清溢的和衡管理可以用八个字概括：人和、事中、制衡、活源。 

    所谓人和，就是要把员工、把价值链上下游都凝聚起来。在对待内部员工的原则问题上，陈扬菊是这样排序的：安全-事业-赚钱。陈扬菊把这种排序称作企业对待员工的“父母心”。所以，陈扬菊万事都讲安全，逢年过节，他还给员工亲属写封关于员工工作的正面表扬信，顺带给员工家属送去一些礼物。看似不经意的举动，却使员工找到了归属感，使员工亲属增加了一份认同和放心的感觉。 

    在价值链的上下游，陈扬菊把清溢讲求的四方关系（客户、股东、员工、供应商）称作互相提升价值的四位一体，谈到这点，陈扬菊总有点得意。他介绍，在由唐翔千投资的多家企业里，劳资之间的关系没有哪一家比清溢做得更好，清溢的员工曾自发凑了10块钱，订制并赠送给唐翔千一幅湘绣。员工对老板心存感激，老板感觉清溢的员工真的很棒，也就不断地加大对清溢的投入；去年清溢公司评定了13名优秀员工，唐老板给每个优秀员工都订制了一块15克纯金的奖章，还发给他们1万块钱的奖金。陈扬菊把这种良性循环称作“内外相和”，内外的合力一步步把清溢带到更高的人和境界。 

    陈扬菊将事中解释为零缺陷的中国表述方式。中国人讲究中庸之道，而中庸之道是无过无不及，做事过了头，就意味着成本的浪费；达不到要求，则表明事情没做好。中庸之道讲究刚刚好，这比零缺陷更要高明。这要求清溢在设计和生产时，必须做到对、防、准、精、细、根，要从客户的标准出发，从问题的根上寻找源头，明确方向、精确测量、关注细节，不放马后炮。 

所谓制衡，就是要强调企业各发展要素的均衡发展。为了制衡，陈扬菊想了很多办法。在员工的心态平衡方面，陈扬菊搞三维平衡：纵向来看，清溢要使员工今年的成长和收入与去年相比有很大提高，要做到年年有提高；从横向看，清溢通过公平、公正、公开的业绩测评，使员工即使在面对处罚时也没怨言；与社会比，清溢要使员工的成长和收入与同行业、可类比人员有更多的进步。 

    陈扬菊每年都要搞包括自己在内的全员民主测评，陈扬菊把这叫作“温水洗澡”，大家可以互相提意见，特别是下层给上层提意见，但要就事论事，不要攻击人，不要侮辱人；陈扬菊说：别人的意见就是没有成本的收益，这就像自己有病了，别人看到了帮你指出来，就是在救你。时间长了，大家逐渐看到评测的真正效果后，也接受并开始欢迎这样的批评了。 

    活源是陈扬菊从根上解决问题思想的再总结。陈扬菊强调，企业所有的事情都要从源头做起，要广泛利用社会平台和资源；陈扬菊认为这一点对高新技术企业尤其重要，清溢应该在充分利用内部资源的同时，更加充分地开发和利用好外部和社会资源；激活内脑，用活外脑。目前清溢与清华大学、中科院及几个相关科研机构都有合作关系，也正在与日方洽谈合作的事宜。 

    陈扬菊把他的管理经验写成了书，名字叫《一次做对》。他说他还要写，把他不同时间的心得都写下来。 
 
陈扬菊介绍:

清溢和衡管理咨询公司董事长兼总经理

清溢精密光电（深圳）有限公司副董事长兼总经理

首届中国优秀质量人获奖者