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渠道不仅仅是竞争对手之间拚杀的战场，也是生产商与经销商进行博弈的筹码。很多渠道经销商控制了渠道，限制了生产商的发展。产品品牌与渠道品牌之间的矛盾冲突，生产商与经销之间利益冲突等等，是理不清，剪不断的麻。生产商是自己建渠道网络，还是依靠经销商的渠道呢？很多生产商试来试去，改过来又改过去，不知道如何是好，两种方式，各有各的优势，各有各的麻烦。究竟用哪种方式更合适呢？不仅成了渠道是生产商永远的痛。也成了营销专家永远研究的课题。

联营体，也就是在这种无奈的背景下产生的一种折中的商业模式，这即体现了中国传统文化中中庸思想的智慧，也反映出中国市场经济的特殊性的特点，也体现了中国市场建设的一种特殊要求，同时对解决中国市场发展中的一些难题起到了抛砖引玉的特殊作用。

联营体，也有人叫联销体，为了叙述的方便，本文中的联营体均涵盖了联销体的概念。

联营体商业模式是一种进步，还是一种倒退呢？是优，还是劣呢？众说纷纭，仁者见仁，智者见智。笔者认为联营体只是一种商业模式，无所谓好坏之分，主要是采用者怎么对待，如何运用？所以联营体模式在运用中出现不同效果，出现起伏，或者出现一些负面的东西都是属于正常的。

对联营体商业模式的理解

“联营体”是什么？联营体的概念最早是出现在工程建筑领域的一种组织形式，后来发展到了其它各个领域都应用这种组织形式，在法律上来讲联营体已经是一个十分规范化的概念了。本文所阐述的是比较狭义的联营体概念，是指应用于销售渠道而产生的一种商业模式概念，与上述的联营体既有联系，也有些区别。

本文阐述的联营体就是生产商与经销商将双方各自的优势资源结合起来，合作共同在当地成立一个相对独立的销售机构，组成一个命运共同体，一起来运作区域市场。是指以产品或者品牌为龙头、以资产为纽带，以分销利益为导向，以服务为后盾、以组织作保障、构筑起来的生产商、经销商与分销商紧密合作的销售联合体。

渠道发展一般会经历以下两个主要阶段：一是批发时期：由批发商，即所谓的经销代理商占有渠道的主体地位，批发市场林立，是一个行业渠道发展的初期，属一种粗放的商业流通时代。二是终端为王的时期：随着竞争的加剧，生产商开始重视渠道和终端，开始关注消费者，这时的渠道模式就分化成五花八门。有一些专业零售商取得了迅速的发展，通过连锁商业模式来复制成功的商业模式，迅速拓展自身商业版图，连锁巨头逐步形成，逐渐在厂商博弈中取得话语权，如家电连锁业的国美、苏宁、永乐和百货的沃尔玛、家乐福等。在此背景下出现了联营体的商业模式，联营体也可以理解成一种变形的连锁商业模式，是一种单一品牌的连锁商业模式。

一、按联营体组织形式的不同可作如下划分。

1、松散型联营体：此种形式是以协议书的方式规定双方的权利与义务，不单独成立专门的经济组织，仍然以生产商的分公司、办事处或者是经销商的公司名义对外开展营销活动，所有的经营与销售行为受双方制定的协议书约束。如生产商投资货品，人才，且生产商直接参与经营管理，经销商投入运营场地、仓库等，双方约定利益分配方式。或者针对具体的终端或商场专柜，经销商提供店面、安排进场，生产商提供货品，并输出管理等。优点是自由、简便、灵活，缺点是约束力不强，随意性太强，容易产生纠纷。对外的法律责任与经济风险是由发包方承担。在我国目前合同执行尚不规范的情况下，这种方式适合双方合作时间长、双方信誉好、关系融洽、产品单一、渠道简单的厂商。

2、有限公司型联营体：组织形式上由生产商与一个或者多个经销商组成有限责任公司，生产商可以绝对控股、相对控股或者只参股而不实行控股。双方按比例各投入一定的现金和货品。管理上有三种模式：一是实行董事长领导下的总经理负责制，总经理由董事会向外招聘职业经理人。二是由双方或者多方各委派一部分关键岗位的管理人员共同管理。三是由其中某一方实行承包经营，另外的几方进行监督。

有限责任公司这种模式采用的比较普遍，这一般是比较有实力的生产商和商家联营所采取的模式。这种模式的优点是紧密型，具有法律上的约束力，利益一致，合作长远。缺点是在具体管理权和利益分配上如果没有建立比较好的机制的话就容易出现矛盾和影响合作。

3、合伙型联营体：组织形式上由生产商与一个或者多个经销商组成合伙型经济组织，此模式在管理上与有限责任公司大同小异。此模式适合生产商和经销商都是经济实力不是十分雄厚的民营企业。与有限责任公司的区别就是在承担的经济责任不同而已。

4、承包型联营体：有的生产商则会以承包的方式将区域市场交给信得过的经销商或如果当地没有经销商就将从业务员中选拔承包人转为经销商，生产商负责其中绝大部分的费用，承包人负责具体的运营，报酬直接从效益中体现。这也就是很多行业盛行的“大包”制。　　

5、辅助型联营体：这是最为松散的一种联营体，由生产商投资开设办事处，以辅助的身份与方式帮助区域内的经销商来开发市场。而双方进行独立的财务核算。

二、按联营体管理的区域不同可作如下划分。

1、全国性：联营体管理的渠道区域是全国范围内的，实际上全国就是一个联营体，仅靠这一个联营体来管理市场。目前还没有见到这种合作形式，因为这种形式要求经销商相当有实力，并且拥有全国的渠道控制能力，相当于联合组建一个全国性的销售公司。

2、省级：联营体管理的渠道区域是某个省范围内的，这种模式比较常见，对于生产商而言管理幅度适中，对双方都比较有利。

3、市级：联营体管理的渠道区域是某个地级城市范围内的，这种模式对于生产商来讲渠道更加扁平化了，对渠道的控制力度进一步加强了，但是管理难度加大和资源也分散了。

4、县级：联营体管理的渠道区域是某个县级城市范围内的，这种模式也很少采用，除非是啤酒、牛奶等快销品可能因为物流和保鲜等原因会采用此模式外，其它产品不宜采用此模式。

三、按联营体的业务范围不同可作如下划分。

1、综合型的联营体：此种模式的联营体是产、供、销、物流、安装、售后服务等一条龙式的综合性的联营体。

2、单一型的联营体：此种模式的联营体仅仅局限于产、供、销、物流、安装、售后服务等其中某一方面的功能的联营体。主要集中在销售、安装、物流、售后服务中的某一个方面的要多一些。

无论是采用哪种方式，联营体模式的最大优势是双方针对区域市场的资源进行有效整合，组合后的实体理论上来说应该会比原来单一的自营和加盟更有竞争力。究竟采用哪种形式要根据行业特点、企业实际、当地的市场环境等因素综合考虑分析后作出判断与选择。　


联营体商业模式的应用案例剖析

我们通过对应用联营体商业模式的案例的进入了解和剖析就更能让读者清楚地感受到联营体商业模式的好与坏，能够从中吸取经验与教训。

1、娃哈哈联营体商业模式剖析

娃哈哈可以堪称中国渠道联营体的鼻祖，娃哈哈联销体是从1994年开始，当时娃哈哈同诸多企业一样深受应收款之苦。娃哈哈开始探索建立联销体的商业模式——在每一个财务年度之初，经销商向娃哈哈缴纳相应的保证金，娃哈哈确保发货，并支付不低于银行贷款利率的利息。同时，娃哈哈对经销商制定了严格的价差体系，经销商被分为一级批发、二级批发、三级批发，每一级都必须严格执行相应的销售价格，销售区域也是严格地画地为牢。

对于严格执行相关销售政策的经销商，娃哈哈除了遵守承诺支付其保证金利息之外，能够确保从价差体系中获取合理的利润，年底还能获得娃哈哈的返利。

在这个体系中，娃哈哈的一级经销商承担的是物流商的角色，负责仓储、资金和向终端送货等，同时管理每个地区的二级批发商。娃哈哈销售公司派驻各地的分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。

从娃哈哈的联销体的基本思路和结构看，谈不上有什么高深之处，娃哈哈的联销体充其量是一个松散型的协议型的联营体，属于联营体中的初级原始形态。

这种商业模式被娃哈哈运用了十二年，中国流通市场正在发生巨大的变化，联销体生存和发展的土壤是否能够长期存在？有人开始怀疑，实践证明娃哈哈的联销体仍然具有极强的生命力，给娃哈哈带来的营销奇迹是有目共睹的：集团不仅不需要一分钱的银行贷款，还能常年保持10亿元以上的银行存款；集团直属的销售人员从上万名减少到2000人左右；娃哈哈产品进入市场的速度连可口可乐等国际巨头也自叹弗如……

娃哈哈与经销商经营着一个共同的观念就是娃哈哈与经销商之间不仅仅是单纯的买卖合作关系，而是共同做事业。娃哈哈精心打造了十二年之久的联销体中，娃哈哈已经开始将控制力从一级批发商、二级批发商向三级批发商以及终端零售商覆盖。

通过联销体的建立和成功运作，娃哈哈的市场策略取得了巨大成功。尤其是在非常可乐的战役上，娃哈哈的这种“乡土战略”令原本非常傲慢的可口可乐、百事可乐两大国际巨头大跌眼镜，最后不得不修正自己在中国市场的战略失误，跟在娃哈哈身后玩起了“鬼子进村”

娃哈哈的联销体商业模式于2004年被中国企业营销创新奖组委会授予“中国企业营销创新奖”。于2005年获得了中国经济管理领域的最高奖项——袁宝华企业管理金奖。

在娃哈哈联销体商业模式的成功具有两点可供借鉴的：第一，“承诺是金”，做企业，不仅要消费者相信你的产品，也要你的利益相关方——无论是经销商还是分销商——能够放心地与你合作，这也就是“诚信”。第二，就是你要自己赚钱，首先要让别人赚钱，这就是现在讲的“双赢”。诚信与双赢是娃哈哈这么多年企业经营的基本原则。为了建立厂商联合舰队，避免营销风险，娃哈哈实施了以信用为契约的联销体制度，形成厂商利益共同体。

2、格力股份制区域性销售公司商业模式剖析

商业模式的创新则是企业立足市场、棋行天下的锐利武器。格力于1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司商业模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”。
格力原来在湖北有四个大户，他们在1996年的空调大战中，竞相降价同根相煎，最终，商家肉痛，生产商心痛。有感于代价的惨重，这四家自愿在格力电器副总董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。新公司成立后，把各自的网络收在一起，只做格力品牌。

“股份制区域性销售公司”这一独特的模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司。说到底，就是把渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场。
使格力自1997年至今，发展迅速，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。

格力的联营体是真正意义上的有限责任公司的紧密型的联营体，严格的讲格力已经是一种以生产商为主建立的连锁经营商业模式了，与国美、苏宁没有本质上的区别了。

格力虽然后来出现了湖北联营公司、安徽联营公司的兵变事件，究竟如何看待格力联营体模式运作中出现的问题呢？究竟是运作中的正常摩擦，还是模式本身的缺陷？还是留给读者去思考与评判。

3、美迪亚地板联营体商业模式的剖析

美迪亚地板是大自然木业集团下的一个子公司，也是一个子品牌，公司成立两年多以前，主要是依靠大自然原有的省级代理渠道，即由原大自然的省级代理兼美迪亚的省级代理，由于多方面的原因，美迪亚的销售业绩一直不佳。反思的结果是因与大自然共有渠道而造成的被动局面。

如何解决这一难题呢？成了大自然集团和美迪亚公司上上下下的一块心病，这些代理商普遍是大自然品牌的销售业绩好，而美迪亚品牌销售业绩较差，造成这一现象的原因又是千差万别，有的是精力照顾不来，有的是能力较差，有的是有私心等等。如果用收回一刀切的方式收回代理权，势必影响到这些代理商与大自然集团的关系，他们都是同大自然一同打天下的功臣，与大自然有十分浓厚的情感因素在起作用。

在左右为难的时候，美迪亚想出了一个折中的办法，由美迪亚公司或者是高层管理人员控股或者参股，各省的大自然的经销商参股或者控股共同成立美迪亚在各省的联营体，各省代理不再参与管理，由美迪亚委派总经理，美迪亚承诺如果年利润低于15%时，美迪亚保证参股的总代理15%的年回报，
如果年利润高于15%时，则按实际利润率分红。

目前已经在湖北省、山东省、河南省、吉林省、黑龙江省等五个省建立了第一批联营体，实施半年来的效果十分明显，五个联营体的销售量每月50%的速度增长，专卖店的开店速度每月30%的速度递增。

美迪亚也属于有限责任公司式的紧密型的联营体模式。