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     谈到领导力时，大多数人都会认为，这是一种个人特质，但是事实上，领导力应该也是一种团体特质。

     很有意思的一件事情是，在研究的过程中，我们发现，人们在衡量一个公司的时候，总爱看他的规模、行业地位和市场占有，这实际上是一个财务的评价，但如果用领导系统评价，许多财务优秀的公司并不能倍受推崇，反倒是那些十分强调组织领导力的公司入选最受尊敬的公司行列。

     不过，实际上，那些被评为“发展领导才能最佳的公司”其财务报表也是相当不错。如果不相信，就可看看蓝色巨人IBM。
 
坏企业因规模领导而优秀
    
     提到IBM，人们会想到郭士纳，会想到这一西方大象在全球IT业界的领导地位。不过，谁也没想到，IBM能有今天，全赖于郭士纳是一个领导力的崇拜者。

     实际上，郭士纳是作为一个外行进入IBM，很难想象，一个不懂技术的人闯入世界最前沿的一个行业会是什么模样，但郭士纳的不懂技术，才使得他更希望用领导的方式来带领IBM走出困境。

      在他就任IBM期间（1993年—2002年），IBM由一家亏损连连的计算机制造公司，变成世界级的科技型巨人企业。

     可是，在他上任之前，他所服务的公司当时被媒体形容为“一只脚已经迈进了坟墓”，已有157亿美元的赤字，濒临倒闭边缘。

     在董事会通过猎头公司找到他之前，包括当时苹果计算机总裁几位出身科技界的候选人都拒绝接任。 

     在思索期间，有几个声音唤起他的领导斗志。猎头公司告诉他：IBM这时候需要的不是技术，而是大胆变革的强力的领导者。朋友们也对他说：领导者最需要的是责任，IBM是我们美国的国宝。 

     无庸讳言，领导当时的IBM是世界第一大挑战，文化与变革是最棘手的课题。郭士纳也许不是专业能力最强，却是最适合的人选。后来证明他可以胜任，他不仅打破IBM老旧的官僚体系，也改变了传统经营方式，从硬件转向服务，其凭借的正如美国《财富》杂志所评价的特质——“敏锐、聪明、活力十足的人，充满斗志要重建企业文化”。

      2002年，郭士纳退休，但此时IBM已成为全世界敬仰的大象。在纽约《世界经理人》杂志新推出的“发展领导才能的最佳公司”的排名中，IBM名列榜首。从为人嘲笑的公司变成为一个令人尊敬的公司，这其中起作用的就是郭士纳所激发的组织领导力。

      更重要的是，这项殊荣来自于他退位之后。

发展规模领导力如今变得更为重要

      “发展个人能力来领导IBM的现在和将来是我们最重要的共同责任，”IBM负责人力资源的高级副总裁Randy MacDonald先生说，“IBM在这个首次进行的领导才能评选中获得首位充分证明了我们的方法是正确的，即给我们所有的员工最大限度的发展和贡献个人能力的机会。”

      IBM公司看到，发展领导力如今变得更为重要，一个原因是：整个企业的不同层级都需要首创精神，而不仅限于最高管理层。如今，有力的领导往往被看做组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。

在与媒体记者对话时，IBM大中华地区人力资源部总监郭希文女士说，当一个公司具有领导才能的员工比较多时，就会更好地促进公司目标的形成。这些员工同时也是一种向心力，会让其他员工效仿和学习，从而促进整个公司的员工素质。

      郭希文提到，领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用: 一是发展个体技能、普及企业价值观和战略目标、进行战略性干预，以便在整个企业倡导对话，实施变革。二是在整个管理层中普及组织的目标、价值观和使命。这正成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人（他们是否能够胜任更高一层的管理职位），或以此为途径让文化变革深入各级管理层。三是领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便找出能加快重大战略变革的组织提议。 

领导力新标准：组织为大

      显然，IBM的经验显示，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导动力方式的发展。

      对此问题的认识其实是IBM转化的一个分水岭。郭士纳强调必须提出远景来鼓舞每一个成员，时时激发他们，让他们感受到工作是一种成就感而不是在浪费生命，进而发挥出无限的潜能。

      但在此之前，IBM经历的是一个讲究所谓个人魅力为主要内容的领导力阶段。

      90年代初期，IBM的董事会聘请一位新的CEO艾克斯(John Akers)来整顿衰退的业绩，艾克斯上台后很想大刀阔斧地改革，他要将IBM转型为“计算机新世纪的领导者”。

      可是他经常参与各种商业公关联谊活动，应邀到各大学、慈善机构演讲，参加工厂开幕酒会，发表贺词。忽略了公司内部的经营管理，不久就被董事会解职。

      这个个案被至今仍放在Intel公司总经理培训课程中，提醒每一位准备担任总经理的人想一想什么是该做的，什么是不该做的。

      组织领导力的含义其实意识着一个企业组织领导力系统运转的情况，在改革开放后的一段时间里，国有企业曾经实行过所谓的承包制，那时，承包人大肆拚设备，压制工人，效果十分喜人，一些大胆的人也借机赚到了人生第一桶金。

      但好景不长，承包制迅速夭折，细挖一下原因，承包制是一个领导者能力过份发达，而组织系统领导力特别是中层和员工领导力遭受极大挫折的典型。在这样的情况下，领导力无法形成规模，成为一个单一的一把手领导力。

      GE、惠普等极度强调变革的公司自然对组织动力是心知肚明的，为了做长久的事业，他们花巨资打造企业内部的领导力培训机构，其目的就是让企业的精神动力系统时刻处在最良好的状况，能够适应一个不确定世界所带来所有的激励风险。

      杰克•韦尔奇就特别强调建设领导力长凳，而不是一把手交椅。