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        16、企业获取信息的渠道狭窄，手段落后，工具缺乏，决策醒觉力不足，助涨了战略游击主义

        有许多企业家认为企业的发展应该走多元化发展的道路，房地产、金融证券、生物保健品、资酿酒业、IT行业，什么都想来一把。但最后他们发现，由于自己专业知识的匮乏，以及其他方面的一些原因，结局大都是“各线告急”，弄得一塌糊涂。

        中国企业家之所以有这样的思想，其主要原因就是：“这山望着那山高”，企业的经营完全变成了“游击战”，打一枪换一个地方。东挖一个坑，西挖一个坑，最后，“四面出击”的结果就是“四面楚歌”，企业也就在这种游击战中渐渐地消灭了自己。

        之所以搞多元化发展的民营企业成的少、败的多，其最主要原因就是收集及分析处理资讯能力不足。不知道企业该往那个方向走，同时，又不能吸收团队的意见，可一企业又不能停顿，在利润日薄的情况下，只好盲目上生产线，以求薄利多销。

        战略上的游击主义，使得企业资源被无限分割，集中不起来做长远的打算，久而久之，也就形成了思维定势，别人搞什么自己就搞什么，还敢说什么敢为天下后。

        直到今天，广东的大部分企业都还在走着这样的老路。多元化不是什么坏事，他最大的差别就是令到企业不得不承受巨大的边际成本。如果有着对资讯良好的分析能力，有极好的前瞻思维和决策能力，企业可能会步入一个崭新平台。

        同时，企业也会走出同质竞争的怪圈，走上良性循环的轨道。

        17、害怕授权，在领导力方面坚持孤胆英雄主义

        国内外优秀企业家的经验证明，企业文化的形成对实施公司的战略规划、发展壮大员工队伍是一个不可或缺的管理手段。中国的海尔、联想等企业成功的秘诀之一，就是发展了一整套公司理念和经营哲学，形成了自己独特的企业文化。企业文化最重要的内容之一，就是对人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”，正是这个道理。
 
        然而，一些企业不但没有建立起以人为本的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现内部权力之争，最终导致企业丧失凝聚力，无法枪口一致对外。企业失去了凝聚力，也就失去了他的社会资本。社会资本是指人们为了实现企业最大化的目标而在企业内部相互信任、相互依赖的一种社会资源，它是企业发展所不可缺少的。企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的能力，而这种协作能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的。 

        在一家企业内部，倘若没有相互信任，缺乏共享的价值观念、专业知识以及共事合作准则，那么，其员工之间就无法彼此信任。据我们调查，90％的员工没有发挥他们的潜能。

        企业的社会资本难以形成，经营效率难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。有关社会资本的著名国际案例是美国王安公司的兴衰史。王安公司失败的最重要原因并非它缺乏人力资源———1984年该公司的营业额高达33亿美元，雇有2．48万名员工，可谓实力雄厚———而是缺乏社会资本，缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响，王安本人对家族外的美国高层主管不放心，也不信任。 
　　
        18、不懂得如何选人和培养人，满足于小作坊、夫妻档、家族式的运作模式，造成优秀人才“无水土可服”的情形，企业可持续性生存的能力极度虚弱

        俗语云：“不孝有三，无后为大”，企业也应是“失败有三，无后为大。”这个问题在中国企业界还没有引起高度重视，就像过去中国人都是在病床上剩最后一口气的时候把子女叫到身边立遗嘱，而外国人一有资产的时候，20岁就要立遗嘱。

        外国大公司的接班人是每年董事会要讨论的问题。杰克•韦尔奇选定伊尔梅特花费6年心血，山姆•沃顿让位格拉斯几经周折，比尔•盖茨交权鲍尔默也是考验数年。

        国内的企业家都是在人老了、退休了或者不行了才匆忙选择接班人，这在国有企业可能可以，因为随时调来一个就行了，民营企业就万万不行。 

        在中国企业成长的过程中，企业家个人的因素起了很重要的作用。刘氏兄弟凭借1000元本钱搞养殖，成为国内首屈一指的“饲料大王”；柳传志寻机下海，创办计算机技术发展公司，打造出了联想今天的辉煌……

        这些时下赫赫有名的中国企业在创业者手中像变魔法似的走到了我们的面前，人们知道某个企业往往是从知道这个企业的领导人开始的，昔日的创业者自然成为今天大众崇拜的英雄，企业家的个人名望要大于企业的名气。

        在这种环境中生存的企业家难免不产生一种职位的优越感，个人的经验思维于是成为范式。但这并不能成为个人“禅让"的前提。

        实际上，一个企业是否成功，要取决于个别人离去后，企业是否还能够正常地发展。一个成功的企业家尤其是民营企业家应当是一个杰出的人力资源管理专家。

        在这方面，柳传志做得非常好，柳传志选接班人10年没有停止，从联想一开始就培养了两个接班人，一个是杨元庆，一个是郭为，并且在很早就让他们在某些方面独当一面，让别人知道他们，让政府知道他们，让市场尤其是资本市场知道他们。

       否则你的接班人选好了，但藏在屋子里，结果你退休的时候，新的接班人上来，别人不知道，谁都不相信他。所以要给接班人锻炼的机会，自己在适当的时候该隐退就要隐退。    19、 职业经理人跳槽频繁，企业用人目的性不强  

　　职业经理人的出现，正使中国民营企业从家族式管理日趋走向两极分离的现代企业制度。然而，从近年来中国民营企业的实践看，相当一部分企业老板和职业经理人之间的合作未如人愿，一些企业甚至为此出现对簿公堂，让人不免感到遗憾和困惑。

      出现这样的情况，首先是用人的标准不清楚。中国的企业在招聘人才时，到底需要什么样的人不知道。中国人共事或合作主要以感情为纽带。两人感情好，什么都好说；两人感情一旦出现危机，就出现麻烦，这是客观存在的。这种感情基础有利又有弊，不过弊大于利。

      下班后，同事聊天、喝酒、加深感情，这是很正常的，但是在主要以契约维持关系的美国是看不到的。中国企业包括很多单位，很有意思的现象是，由同事关系发展为私人感情朋友关系。这种现象在美国是很少见的，同事就是同事，而且关系也发展很好。

      正因为这样，他自己也不明白需要什么样的人才。从管理角度说，光靠一二个人是不行的，需要发挥大家的作用。同时，就算这个人具备大家希望或要求的素质，别人认同他，还要看他能不能融进这个文化里面或环境中。还有我得承认，某些人确实有水平，问题的关键是他的学识到这个企业能否用上，是不是有与之相对应的执行团队，有没有可资利用的企业文化。

      找职业经理人或员工，可以打这么一个比喻，好比找对象一样，感情是一回事，过日子是另一回事，过日子就不是靠感情的问题，而是合适不合适的问题。

      中国人做事“讲圈子”，首先得进“圈子”，而外来人很难进入。“空降兵”与“地面部队”，“空降兵”进不了真正的圈子，只能“软着陆”，不过很难。说白了，那些人凭什么“扶”你。

20、视管理为运动，基层领导力长期被忽视，员工士气难以高涨

       正如科特所说的，“取得成功的方法是，75－80％靠领导，20－25％靠管理。” 

       所谓领导可以说，更多的内容在团队激励与自觉精神的激发。不仅是物质报酬，更重要的是给他一个平台，一个决策机会，使他有一种成就感。

       如果仅从物质待遇考虑问题，哪怕给他一座金山，而不能从制度上保证他实现自我价值，很难起到激励作用。我认为，中国企业若想创造有效的激励机制，或者说留住人，最主要的是对人的尊重。

      “人才”首先是“人”然后是“才”，人都有七情六欲、有面子、有尊严、实现自身的价值。这是最最欠缺的。再就是，从制度上保证，使各个领域都作到职业化。

       彼德•圣吉曾提醒高层领导说，关键性变革的发起，往往始于基层领导，而不是高层领导。

       很多CEO经常抱怨说，员工没有真正地贯彻他们制定的策略，尽管CEO的权力很大，但他的想法仍得不到实施。究竟为什么？那就是基层员工没有领导力，即没有承担起责任，上层领导也没有放权给基层领导和员工。

       但是，很多CEO忙于实施自己的策略，没有认真思考过这样的问题。实际情况是许多重要的变革与创新的发起都来自于基层领导。

       正常情况下，很多基层领导具有极大热情与能量带领本团队做一些创新的事情。他们愿意承担风险，而且很多基层领导都是从他人那里学习和建立学习型组织的。社会关系网络联系者就是组织内部的相关联系人，他们没有一个固定的职位，可以是任何人，一般情况下他们是无形的领导，他们是靠自己的关系来领导这个网络的。