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2、忽视领导力转型，领导力成为企业的制约因素

　　2001年万科最大的一件事就是，1999年才上任的姚牧民离任。说起这样安排的原因，王石有一段高论。王石把姚牧民看作是与他同一类型的人，这种类型的人的特点是擅长撕杀，不太讲规矩。

“这是80年代拼打出来的企业家都有的特点之一。”王石说，“而到了现在，市场经济发展已经比较充分，更多是需要讲规矩，所以应该让位于毛病少的年轻一代。”

　　很显然，王石在领导者的选择上，是十分明智的。

　　忽视领导力转型，对一个企业而言，是最大的冒险。因为你会发现你被人们看作是不合时宜和没有共同语言的人。那么，你在形成商业伙伴的过程中，就会出现一些障碍。所谓道不同，不与谋。

3、过分强调个人英雄主义，团队制胜沦空谈　

　　应该说，王石是个优秀的领导者，其在万科有着绝对的权威，但很清楚的事实是，这样的个人英雄主义对团队领导力来说是一个伤害。为了减弱自己的影响力，王石选择退出。先是将总经理的位置让给姚牧民。

后来干脆来个更彻底的改变。因为姚牧民同自己的行事方式差不过，两人私交很好，还是形成不了一个好的能面向未来的团队，这样万科就于2001年2月16日，出示公告宣布进行重大人事调整：总经理姚牧民辞职，让位于原常务副总郁亮。此次调整，除了郁亮外，还有三位新面孔，分别为原北京分公司经理莫军、原企划总监丁长峰、原物业总监陈之平，他们分别任副总。

　　这样的安排对于发挥团队领导力来说是恰到好处的。跃入万科高管层的新生代们年龄都在35岁以下，他们在万科的履历均在10年左右，是万科目前的核心力量。王石称：新提拔的高层管理人员年富力强、专业素质高、管理经验丰富并已取得不俗的业绩，他们都是在万科成长起来的，深谙万科的管理风格和原则。

4、企业内部领导力开发战略不到位，领导人才的梯队无法形成。

　　杰克·韦尔奇1981年成为通用电气的总裁后，几乎成了时代的传奇人物。许多人误以为他是通用公司高薪聘请来的。但实际上，杰克刚出校门就进入通用电气，当时还不满25岁。他在这里一干就是20年，直到成为总裁。
与其它公司相比，成功企业更多地从内部选拔和提升高层领导人，他们认为这是保持其核心理念的关键。

如果缺乏内部提升以保护核心的管理人员发展计划，没有充分的继承计划，就会导致管理人才的断层，而企业被迫从外部寻找总裁，这样也许会导致企业偏离其核心理念。而且，这种不连续可能导致高层领导人的意见不一，从而阻碍企业的发展。