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    激励机制能够从根本上激发员工的工作热情和创造力，对企业吸引、保留优秀人才发挥着巨大的作用，已经被越来越多的优秀企业所采纳。

    但是，作为中国经济体制最具有活力的民营企业，因为起步较晚，资源匮乏，管理不规范等因素，是否能够很好地使用好这个管理手段？

    根据我们对走访和顾问辅导过的企业经验，民营企业的激励机制方面，既有令人欣喜的进步，也有许多需要改善的地方。

    问题的提出
    姚祥是深圳一家高新技术企业的人力资源经理，他是通过猎头公司介绍的行业资深专业人士。加入公司的第一件事情，就是要陪同老板去西安招聘技术人才，而且这次势在必得，要从西安电信工程学院及相关研究所，招聘一批技术专家和应届毕业的硕士、博士。

    该公司是一家从事高技术天线研发、生产、销售的民营企业，许多技术和产品在国内具有同行业不可替代的优势。公司创立时间不足3年，资金力量不足，公司规模小，工厂也选择在离市区较远的地方。但是，公司的产品与中国无线通讯市场的快速发展、3G即将投入运营非常吻合，市场前景很好，而技术人才引进是公司最大发展瓶颈。资本市场上的一些私募基金也已经关注到该公司。

    而该行业的高级技术人才，多数选择了深圳华为、中兴通讯等大型企业，认为这些企业有实力、有保障，发展的机会也比较多，一般不愿意进入类似创业型中小企业。
拿什么去吸引高级技术人才？在出发之前，姚经理做了不少功课。公司请外部顾问机构建立了期权制度，并在薪酬待遇方面，重新进行了规划和调整，希望通过这些激励机制的承诺，吸引更多高级技术人才的加盟。

    他们的招聘之行，是否能够获得预期的成功？

    我们经常遇到类似的企业，他们的决心和实践值得借鉴，但他们在制度安排和执行过程中的问题，也具有一定的代表性，主要表现在：

    一、民营企业激励制度存在较高的决策风险
    在制度安排方面，中国民营企业普遍的问题在于“多数制度安排是基于企业家（个人），而不是基于企业发展战略和企业文化（组织）”。具体的表现是民营企业的决策过于集中，缺乏重大问题的议事、讨论和集体（民主）决策机制。

    我们辅导过不少民营企业，基本上都缺乏明确的治理结构，或者有些企业名义上有董事会、监事会，实际上都没有发挥作用。更多的民营企业，董事长和总经理就是一个人，但实际上，却担任着两个不同的角色，当两个角色发生冲突时，资本的意志往往会占主导。即使有的企业聘请了职业经理人来负责经营，或者担任总经理职务，但在实际的日常经营管理工作中，也无法真正发挥决策作用，制度安排方面还是得听老板（董事长）的。去年，我们辅导过一家民营集团公司，他们实际上存在三级治理结构，都集中由两三个人在决策；二级、三级企业的经营班子，在重大经营决策，尤其是公司制度安排方面，基本上没有发言权。

    激励机制相对于其他的企业制度安排，需要调动企业非常有限的资源，并且与员工、尤其是骨干员工切身利益相关，因此需要有更好的稳定性和前瞻性。民营企业决策过于集中，优势的方面是决策更加灵活，效率可能会高一些，但最大的问题就在于决策不够科学，在实践过程中存在相当大的风险。

    在深圳最知名的、大规模的民营高科技公司中，都曾经出现过公司股票兑现时出现的违背承诺的行为，引起离职员工的法律起诉。这些问题不仅影响了企业的形象，也影响了在职员工对公司的信任。

    具体的解决办法是：民营企业需要建立和健全真正意义上的公司治理结构，让股东会、董事会、监事会、经营团队发挥各自优势和职能，建立公司内部科学、透明的议事及决策流程，真正意义上实现企业所有权和经营权的分离，采用明确分工、集体决策、有效监督的方式，确保公司重大的激励机制得到实践的检验，降低决策的风险。

    二、民营企业在激励机制中的资源相对匮乏

    商业领域人性的基本准则是什么？应该是“趋利避害”。

    民营企业在经历了创业的艰难和有限资源的投入，获得一定的回报和增长时，企业家该如何选择自己的生活、工作和人生？对每个企业家都是一个考验和挑战。将企业获得的有限的市场回报，如何通过再分配，发挥最大价值？无疑也是每个企业家和经营者需要面对的问题。还有就是当企业快速发展过程中，如何将有限的资源投入到最有潜力、能够发挥价值的领域中去？
这些问题，都与民营企业激励机制的选择息息相关。

    无论从成长历程、资源状况、政策保障、管理水平等因素来看，至今为止，民营企业依然是中国经济体制中相对弱势的群体，他们更多需要来自资源、管理和政策上的支持。

    因此，在民营企业的激励机制中，技术上的难度不是最大的障碍，而企业家的胸怀和决心才是最关键的因素。在激励机制的选择中，首要的、困难的都是企业本身可以用于分配的资源，如有限的工资、奖金、提成，如何发挥最大作用？

    拿出多少财富（成本、利润）、未来的成长空间（股份、期权）来与员工分享？什么时候拿出来？如何分享？这些问题，民营企业都需要更多来自外部的智慧和支持，但最重要的还是自己要做出评估和选择。

    受民营企业的委托，我们顾问机构为他们提供了包括股票期权、薪酬制度、综合激励制度等方面的服务。但每次的项目服务，我们都会花大量的时间来帮助企业进行评估和预测，这是项目的难点；而制度本身涉及的技术因素，反而不是项目最难的。

    因此，民营企业的激励机制，比较困难的依然是企业相对匮乏的资源。我们还接触过一些企业，他们在激励方面的最大困难是“有心无力”。企业因为经营上的困难，已经出现了营业下降和利润降低的状况，企业选择在这样的时机，希望通过新的激励机制来激发团队重新投入创业，但问题在于，企业已经无法兑现承诺。这种通过“讲故事”的方式来激励员工，多少有点“画饼充饥”的感觉，效果也不可能长远。类似的教训，企业也需要吸取！

    三、民营企业的激励机制执行中存在不稳定性

    民营企业的决策风格，已经为激励机制的执行种下了不稳定的种子。

    我们辅导过一个民营广告公司，业务部门的奖励政策，一年内修改和发布过12次，连部门经理都无法清楚地告诉顾问，哪个版本是最新的？为什么会做这些调整？如何向员工做解释及获得认可？
 
    还有一家房地产代理公司，他们的项目经理在行业中非常优秀，业务队伍中的经纪人也训练有素，具有很好的销售能力。在东莞市的同行业中，该公司被誉为“烂尾楼专家”。就是说别人卖不出去的楼盘，他们的队伍都能够做好。但问题在于，公司老板缺乏基本的规范意识和流程管理意识，很多项目都是靠个人关系和个人承诺拿到的，代理佣金一般都高于市场水平。恰恰是这种随意性的经营管理风格，导致公司多数项目的佣金无法按时收回。公司实行的是底薪加提成的激励制度，而且，提成的收入远远高于底薪。因为钱收不回来，公司承诺的提成，经常一拖再拖，最长的超过一年没有兑现提成。这样一来，就大大影响了员工的积极性，部分优秀员工也因此而离开公司。民营企业中，经常出现公司将经营风险，不加区分地转嫁给一般员工，结果就是让员工失去了对公司政策的信任。

    朝令夕改的激励机制，无法获得优秀员工的认同和信任。因此，在激励制度安排的过程中，企业一定要结合实际，认真评估资源、流程和员工的能力、绩效，尽可能事先做到科学、周全，才能使制度稳定地发挥作用。不然，结果可能因加得减，有还不如没有。

    四、其他可能的问题

    民营企业激励机制的问题，还来自于激励机制制订的过程中，员工的参与度不够，员工对制度的理解和认同存在偏差。

    民营企业的激励制度关注的要素，无法很好地与公司战略、文化相一致，制度研究的过程缺乏对企业深入的研究和理解，透明度也不够，存在闭门造车等现象。
对未来发展展望

    虽然民营企业的激励机制存在一些问题与不足，但是，毕竟很多优秀的民营企业已经开始关注这个制度的价值，很多民营企业家以博大的胸怀，开始用实际行动，与企业员工分享企业成长的成果。

    我们也诚恳地希望，民营企业能够克服激励机制中存在的一些问题，以良好的心态和追求科学的精神，通过企业的科学决策机制和议事流程，把企业的激励机制的各项制度安排、执行措施做地更加周密一些、系统一些，真正发挥这项制度的价值。民营企业完全可以通过科学的制度安排，从根本上激发员工的工作热情和创造力，为企业吸引、保留优秀人才保驾护航，从而为企业赢得竞争优势。

作者：熊星：深圳易为管理咨询公司董事、首席顾问，中国企业联合会高级管理咨询顾问，2003年度深圳市十大金牌顾问，《才富》杂志顾问，美国人力资源协会会员。欢迎联系与交流：13632666299，xingxiong@vip.sina.com

信息来源：中国人力资源开发网，“战略规划—案例”栏目