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从人力资源安全的高度去重视留才

对话嘉宾：

    熊星，易为管理咨询有限公司首席顾问，中国企业联合会高级管理顾问，2003年度深圳市十大金牌顾问，《才富》杂志顾问，美国人力资源协会会员 

    李阳月，新世纪人才资源研究所常务副所长，《才富》杂志执行总编辑

    一、谁动了企业的人才？

    李：我们经常听到企业人事经理或老板们抱怨：现在是招人难，留人更难。一方面是企业需求的优秀人才难招，耗费了大量的招聘成本；另一方面，人才招聘进来以后，怎样留住他们又是一个颇令企业头疼的难题。总体来看，人才流失对企业造成的困惑已经不亚于产品、市场、技术方面的问题，而且人又是第一位的，这个首要资源如果不安全、不稳定、不过硬的话，其它方面的目标就很难实现。以您长期以来研究企业人力资源管理的经验来看，企业发生人才流失现象的外部因素有哪些？

    熊：影响人才流失的外部因素有很多，根据我们的研究和实际经验来看，主要有以下五个方面：

一、社会对人才流动的价值观影响企业员工流动。

    在计划经济时代，通常强调的是比较稳定的态度，“生是企业的人，死是企业的鬼”，“男怕入错行，女怕嫁错郎”为主流价值观。企业对员工从进入就业、教育医疗、生老病死都要负责，大包大揽。除企业职工外，甚至这种保障还要延续到他们的子孙，如父母退休后，子女顶替就业，优先安排本企业职工家属就业等政策等。这一时期，社会对员工流动基本持有的是不肯定、不接受的态度，企业职工稳定性很高。除了自然退休、内部调动和升迁等因素外，企业职工基本上不流动、不流失。

    随着中国经济体制改革、对外开放程度的提供，传统的就业观念已经发生根本的变化，“企业办社会”已经成为历史，职工的社会保障体系逐步从企业转移到地方政府和国家。企业员工流动也因此发生深刻的变化，不仅流动成为必要，而且是员工提升自身利益和价值的一个必然途径。

    借鉴西方优秀企业的发展之道，企业为了降低成本、提高效率，必定要不断优化自己的人才结构，对技能不足、业绩低下的员工也主动采取淘汰和下岗等政策，一定程度促使员工主动提升技能，不断获得新的就业和提升机会。

    因此，社会整体所持有的信念和价值观，直接影响了企业和员工的行为。当社会对员工流动的合法性和可以接受的程度提高时，必然带来人才流失率偏高的可能性。

二、如果整个社会的经济呈现出良好的发展势头，且有较大的发展潜力及稳定性，受宏观经济的带动，企业也可能有更大的发展潜力和更快的发展速度，从而可能处于快速发展阶段，企业对人才的需求会相应增加，且能支付更具有吸引力的薪酬，因而整个社会的员工流动率会偏低。反之，则会偏高。
    2004年以来，受到长江三角洲及西部地区经济崛起带来对人才需求的拉动效应，珠江三角洲企业受到成本压力的影响，民工的工资增长速度低于经济成长的速度，曾经出现过“民工荒”的困扰，就是一个很好的说明。
区域经济的阶段性快速增长，就会拉动当地企业对人才的需求，大量人才也流向这个地区，为当地企业选择人才提供了可能的空间。而且，经济增长带来的良好回报，也为企业提供优质的人才资源投入奠定了基础，一定程度有稳定人才的作用。

三、劳动力市场的供求状况也会对企业的人才流失率产生影响。若整个劳动力市场供过于求，即相对于社会提供的职位而言，劳动力过剩，则人才不会轻易产生流动以避免失业的风险。相反，若整个劳动力市场供不应求，则人才可能能够比较轻易的找到更具有吸引力的职位，从而人才流失率会相对较高。同时，若劳动力市场已趋于完善，则对人才的随意流动的约束会加强，使得员工流动的随意性降低。反之，人才流失可能较容易发生。
在IT经济快速发展的上个世纪九十年代，IT人才的流动率远高于其他领域，就是因为该领域的需求一定程度超过了供给，并因此促使了IT人才待遇的增长。

四、地方政府的政策也会一定程度影响人才流动的速度。如社会保险制度、入户制度、最低工资保障制度、对企业员工的法律保障等，会影响人才流动。近年来，许多城市通过实行外来工享受子女平等入学，提高最低工资保障水平，监督企业按时支付劳务工工资，促使企业合法用工等措施，解决企业员工流失率偏高的问题。

五、如果竞争对手提出具有竞争力的举措，如更高的薪酬、更好的福利、更具有吸引力的职位、更广阔的发展前景等，则本企业的人才可能会选择离开而流入竞争对手的企业。企业的人才流失率会相应的偏高。部分相对高利润的行业，通过高薪挖人才的方式，也一定程度上促使了该领域人才的快速流动。

二、人才与企业博弈，谁是赢家？
    李：刚才您谈到企业留才的外部环境，这些大的趋势老板们也许也能看得到，但往往是无力改变，或者是努力了也收效甚微。那么我们把目光聚焦到企业的内部环境上，从这一微观环境来继续分析企业的留才困惑。
熊：这个话题很好，也非常具有针对性。我们的调查报告，重点就是要科学地分析影响企业人才保留的内部环境，寻找关键因素和提出可能的解决办法。

    我们有一个很重要的管理思想：“企业要控制可控因素”。也就是说，外部的因素可以帮助我们客观分析企业面临的环境和调整，指导我们进行有效的资源配置和决策。但是，世界优秀企业的经验证明，高绩效的企业，往往更加能够将“目光由外向内聚焦”，从企业可以真正改变的因素入手，持续提升企业的核心能力。人才保留，也不能例外！

    与人才保留相关的企业内部环境因素中，最重要的有两个方面：第一，企业的政策环境，即与员工相关的各项制度安排的合理性、有效性和执行的程度；第二，员工的基层工作环境，即员工与直接主管的相关关系，如获得工作支持、优势发挥、业绩反馈、受到激励、个人成长和受到主管关系等因素的认可程度。

一、企业的政策环境，影响企业留才。

    在调查报告中，我们筛选了与员工相关的11项政策因素。这些因素覆盖了企业人力资源制度安排的方方面面，从招聘、培训、晋升、考核，到薪酬、沟通、职业发展及制度执行等。

    这些因素，与企业的其他制度安排相关，又必须从企业的战略高度和资源配置上考虑，是企业决策层需要重点考虑的解决的问题。

    就目前调查的初步分析来看，那些员工流失率超过25%的企业（大大高于企业可以承受的正常水平和国际惯例的15%），主要在薪酬公平性、沟通渠道与机制、制度执行效率等方面存在严重不足。以上三项指标，各企业的员工认可度均低于50%，很大程度地影响了员工的忠诚度和长期服务企业的信心，如果不能从根本上得到改善，企业员工的流失率很难有效地控制。这些因素，必须引起各企业高层管理者的重视，在科学分析造成这些低认可度的原因后，采取针对性的改善措施。

    限于本刊篇幅和调查活动尚未完成的原因，在此不做详细分析和说明，将在本次调查活动的综合报告中发布和透露。

二、员工的基层工作环境，影响企业留才。

    我们筛选了与员工基层工作环境相关的10个因素进行调查分析。这些因素与企业的整体制度相关性一般，而与基层员工的直接主管相关。他们代表了企业基层主管对公司目标分解、员工职责实现、员工业绩表现、工作评价、员工激励、员工发展及关系员工等方面表现出来的胜任水平。

    从初步分析结果来看，哪些员工流失率高的企业，员工普遍反映基层主管没有很好地反馈他们的业绩和贡献，没有及时得到主管的鼓励，主管不关心他们的个人情况等。因此，以上三个方面的认可度偏低。

    研究表明，员工加入公司，可能因为企业的品牌、企业的发展和良好的薪酬待遇（这些因素短期内很难改变，而且基层主管也无法改变），而员工在企业是否有出色的业绩表现、员工在企业能否长期服务、员工在企业是否有好的发展前途，主要取决于他们的顶头上司。员工不再迷信所谓“伟大的领袖和伟大的公司的神话”，他们只坚信，他们的主管是最重要的。由此可见，基层主管的能力和工作方法，对留住优秀人才多么重要。

    我们选择的因素，也是基层主管通过努力，完全可以改善的一些因素。因此，对这些因素的深入分析和判断，让基层主管能够客观地面对工作中存在的问题，完全可以采取措施，提升企业在这些方面的水平，得到更多员工的认可与支持。人才保留问题，也因此迎刃而解了。

    具体的统计与分析结果，我们将在综合报告中披露。

三、人才为何走？人才又为何留？

    李：从留才的外部环境到企业的内部环境，那么我们再谈谈留才的技术层面。我们新世纪人才研究所与易为管理咨询有限公司从今年十月份开始，联合进行了“东莞企业最佳人才保留模式调查”，目前整个调查项目已经基本完成。您是这个项目专家组的总指导，直接参与了调查问卷的数据统计分析及报告撰写工作。那么，请您从这次调查获得的成果来谈一谈，影响人才去留的企业因素有哪些？这些因素之间存在着哪些关联？

    熊：我们的调查活动，正好也设计了一个检验人才流失原因的问卷。调查报告包含两个部分，第一部分（即问卷A），分析影响员工保留的因素，上面已经做了简单说明；第二部分（即问卷B），由最近一次发生过工作变动的员工，选择他们离开原企业的主要促动因素。两个问卷结果互为应证。

    促使员工离开企业，主要有三个大的原因，第一是对企业的政策环境不认同，第二是对主管的管理风格不认同，第三是个人的感受没有得到满足。如果第一和第二项不是关键原因，员工还有一个个人感受问题，他们的个人需求已经发生变化（符合马斯诺的需求理论，而且人的成长过程中，不同阶段的需求与责任也在发生变化），例如工作压力太大，有了更好的发展机会，或者因家庭等原因需要改变工作地点等等。

    初步分析结果表明，东莞企业员工最近一次选择工作变动的首要因素排序，以下可能是离职的三类主要原因：

一、公司管理随意化，个人主义成为主流。

    企业的制度安排不科学，缺乏科学的企业标准，或者有一些制度与标准但没有持续地倡

    导企业标准，没有很好地落实与执行，导致多数企业中个人标准成为主流。这是企业政策环境中最严重的部分。

二、主管私心重，不能以公司和员工利益为重。

    主管以自我为中心，缺乏良好的利益导向和管理出发点，容易把职位的权威用来压制基

    层员工和下属，因此而不在意、更谈不上关心员工。这是基层工作环境中最严重的问题。

三、职业发展空间受限。

    员工在取得一定经济基础后，一定会关注个人的职业发展，如果公司无法在政策、资源和个人关心上满足员工这一新的需求变化，离开就是必然选择。这是个人感受中，最需要投入关注的问题。

    以上的调查结果，与上面的分析高度一致，需要我们更加系统地做出分析和判断，拿出切实可行的办法，解决企业人才流失这个影响企业长期发展、甚至影响企业核心能力塑造的重大课题。

四、您对珠三角地区企业留才的整体现状作何评价？

    熊：总体来看，珠三角地区企业留才的形势不容乐观，需要企业和各级管理人员引起更高的重视与关注。

    首先，我们收到的统计数据，80%以上的企业员工流失率在25%至35%的水平。人才流失带来的负面效果，每个企业都是感同身受。招聘成本高居不下，工作品质得不到保障，培训成本因此增大，技术信息外泄，差错率、事故率带来直接经济损失，客户满意度持续下降等等。研究表明，每个企业，除非是新创办或者业务发展需要，本质上都希望少招聘，希望企业的员工能够长期服务企业，并持续提高技能。客观地面对这个问题，是解决问题的前提和基础。但在我们的调查活动中，有些企业不愿意提供关于员工流失率的数据，而且主要有两种情况：要么流失率太高，担心影响企业形象；要么就是心里没数，从来没有统计和关心过这个数据。

    其次，即使知道了自己企业人才流失率偏高，也缺乏有效的方法科学分析其中的原因，或者即使知道了一些原因，公司也无法短期内找到有效的办法解决。因此，我们认为，科学的调查分析，系统的建议和借鉴十分重要。企业既不要“得病忌求医”，也不要害怕没有正确的方法。智通公司作为“优秀企业的人才战略伙伴”，从企业人力资源深层次服务为出发点，开展的这个调查活动很有价值，事实上这次活动也得到了许多希望获得改善的优秀企业的支持。

    当然，东莞企业也有很开放和渴望进步的一面，在全国首先做了一项对企业和区域经济很有价值的工作。“有比较，才有鉴别”，通过调查和交流，企业可以相互学习，将通过调查分析的客观结果，结合报告中项目组专家操作强的具体建议，从点滴做起，我们还是可以得到改善的。这一点上，东莞企业已经走在全国企业的前列。

五、企业如何从战略高度来重视人力资源安全，从而构筑起留才的“钢铁长城”？

    熊：我们多年来一直在致力于研究企业的制度安排和核心能力提升的工作，在大量咨询案例中，我们客观分析世界优秀企业的经验，已经反复证明：

    在新经济时代，企业的核心能力已经发生了深刻的变化，企业原来强调的资源（如土地、资金、设备）因素，甚至有形的技术优势，已经无法成为企业真正的核心能力，这些优势，竞争可以在很短时间内，非常容易地复制和超过。而企业的无形资产，如客户满意度、员工忠诚度等软性因素，正在不可替代地取代有形资源，成为持续增长卓越企业的核心能力。而这些因素的提升，人才是最重要的关键。

    有些基本的理念：“企业未来的竞争，本质上就是人才的竞争；谁拥有了人才，谁就拥有了决胜未来的竞争优势”；“投资企业，实际上就是投资人；因为所有的市场、产品和服务，最终都需要合格的员工来完成”。这些观念，我想每个企业家和经营管理人员，都可以说得比任何人都不差，但为什么回到实践中，却出现巨大偏差？为什么谈人才价值和人才保留概念时，人人都说人才是“资源”，而在企业实际工作中，人才又只是“成本”呢？
与其把人才保留当作一个时髦的概念来追随，不如在企业里做出一些实际的事情来。而要真正重视和启动这项工作，仅有员工的期望、抱怨是不够的，必须从企业决策层的高度，把人才战略作为公司经营战略的一个重要环节来抓，从制度建设、资源配置的层面解决问题，才能真正实现提升核心能力的目标。具体建议如下：

1、在公司战略制定与管理中，把人才吸引、保留和优化作为实现战略的重点工程之一，纳入到各级经营单元、各部、各主管的业绩考核和任职考核中来。

2、重视对人才队伍建设、员工素质结构、员工技能提升和人才保留等方面的研究，客观分析和面对人才保留方面存在的问题，限期、指定专人负责改善。

3、开放的心态，持续学习和借鉴专业结构的研究成果，走出去、请进来，将人力资源行业先进的管理理念和方法，引进到公司来，使各项制度安排和管理更加专业及富有成效。

    关于人才保留方面的最新调查活动和研究成果，请密切关注本次活动的综合报告，其中会对每个影响因素进行系统分析，找出相关原因，并提出了操作性强的解决办法。