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1、项目变更的主要原因：
一个外部事件 An external event
产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission）
项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission）
一个有增加值(Value-adding change) 的变更
应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)
2、50-50，是干什么用的？
用来估算EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是1% 都记作 50%完成，超过50% 记作100%
3、控制图的作用，七点规则的含义
控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内
七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或向一个方向发展。
出现了七点规则，不一定要调整控制图，需要做的是：调查可归属原因。
4、质量控制与质量保证的区别
质量保证，是针对过程的；看 有没有遵循公司的质量过程
质量控制，是针对结果的；看 成果有没有符合要求
质量规划，是针对项目的； 看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准
质量政策，是针对组织的； 反映 组织的质量管理方向和原则
质量保证体系， 是针对企业的； 代表企业质量管理水平
5、沉没成本和直接成本,间接成本到底有啥区别?
沉没成本 和直接\间接 没直接关系，是完全不同的两种分类方法。
直接成本:可以在项目上找到出处的,比如技术人员工资；间接成本: 很多项目分摊的,比如水电费
沉没成本:是指财务角度考虑,以前某个项目已经花的钱,再决定项目要不要继续时,不需要考虑的费用
6、PERT和三点估算除了所处的过程不一样外，我没看到其他的区别，吴老师可不可以解释一下？
三点估算，是活动历时估算的工具，用三个数值（最悲观、最可能、最乐观）来估算活动时间，适合经验不足时；
PERT（计划评审技术），是制定进度表过程的工具，当每个活动的历时是三个数值时，用来进行进度分析。
它们俩是两个工具，用在不同的过程里面，所以不能完全等同
7、趋势图与趋势分析、挣值分析
趋势分析，需要根据时间，对某个绩效进行评估统计，来分析走势
趋势分析是个理论，具体体现在很多工具中，比如EVM、过程控制图、散点图、趋势图等
8、利益冲突能怎么理解？利用公司关系出尽个人业务也算是利益冲突吗?
利益冲突 是你的业务和公司业务成为竞争关系；接受业务来往公司的小礼物，是职业道德方面的，如果是项目客户所在地区习俗，可以接受。
9、合同收尾和项目收尾
两个不同的管理过程，项目收尾每阶段都要做，整个项目一次或多次
合同收尾是指我们作为买方和卖方（供应商）结束合同需要做的事情，整个项目可能0次，也可能多次，视有多少个供应商而定。
从项目生命期角度，两者没有必然的先后顺序
从PMBOK管理过程角度，先做项目收尾，再作合同收尾，然后再执行项目收尾，原因是：项目收尾过程的输出：合同收尾程序，是合同收尾过程的输入。
10、控制帐户
控制账户给财务人员看的，他们不可能每个工作包都看，那样太细，如果只看WBS最上层，又太虚；所以在WBS中间选一层，来对照财务的科目。作为项目成本控制的单位，这就是控制账户
11、偏差分析与趋势分析
偏差分析是在某个时间点，看目标值和实际表现的差值
趋势分析，是 统计不同时期表现，估计发展趋势
比如：有个人计划今天吃10个包子，结果吃了12个
偏差分析，表明 多吃了2个
如果要作趋势分析，就需要统计他昨天、前天、大前天吃的数
比如 大前天 8个，前天 9个，昨天10个，今天12个，代表饭量在增长
只看今天吃了12个是不能分析趋势的
12、子网络
子网，就是说如果某个项目有很多类此重复工作，可以把这些重复的划一个小网络图，然后再大的网络图中反复引用 小网络图，小网络图就是子网
13、配置管理
配置管理：为了确保项目成果统一完整，对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理
包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动
通常配置系统是自动化的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）
一般配置管理系统包括 变更控制系统。
14、项目工作说明书和项目范围说明书有什么区别？
项目工作说明书：如果时内部项目，由项目发起人提供，如果时外部项目，属招标文件，包括的内容是最终提交的产品具备的特征。
项目范围说明书：详细底说明了项目的可交付成果和为止必须开展的工作。包括项目目标、产品范围说明、项目边界、验收准则等。
工作说明书是制定项目范围说明书的依据