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管理的经验是逐步积累的过程，企业管理的水平上升前提 ----　规范化管理。

有句话说的好“大海中的帆船如果没有目的地，那么无论吹什么风都是无用的。”我们应该知道我们的目标和学习的目的，只有如此才能事半功倍。

中国企业需要规范化管理，只有规范我们的管理，才能去追赶我们学习的榜样，榜样的力量是无穷的，榜样同时也是学习的目标，榜样企业的规范化管理是我们学习和发展壮大的基础，是中小企业上升管理水平，赢取利润和持续经营的前提。

一、管理者呼唤管理规范化

我国存在一个非常严重的恶性现象：小企业长不大，大企业活不长，老企业过不好，好企业又折腾垮——经济大舞台在上演着正剧、喜剧的同时，也上演着一出又一出悲剧。

原因在哪里？

原因就在管理工作不规范。

据调查资料，我国企业各级各类管理者的最大困扰是自己的管理工作不规范，导致工作混乱无序，费力低效，不能做正确的事，不能正确地做事。他们普遍反映，睁开双眼日理万机，焦头烂额累得吐血，而结果却差强人意，甚至一败涂地。他们迫切希望让自己的管理工作规范起来，他们呼唤管理规范化。

二、管理规范化的意义

管理规范化是制定和实施管理操作规范以达到规范管理的过程。 管理规范化的作用具体地表现在管理者个人和企业组织两个层面。

在管理者个人层面，管理规范化能够：

（一）提高管理者决策、计划、控制的质量，避免随意性，消除盲点，减少无效劳动，减轻工作负担，降低成本；

（二）把管理者从大量重复繁琐的常规事务中解放出来，进行新的创造和变革，防止僵化、守旧、呆板、迟钝；

（三）帮助管理者持续提升素质，发展职业生涯。

在企业组织层面，管理规范化能够：

（一）克服组织的“无政府主义”和失控状态，减少岗位之间的摩擦、推诿、扯皮；

（二）建立组织积累管理知识的平台，形成组织学习能力；

（三）奠定组织使用ERP、CRM等管理信息系统的基础。

　总之，管理规范化通过在个人和组织两个层面发挥作用，带领企业走出“花钱买教训”的黑洞，提高企业效益，增加利润和附加价值，达成企业价值最大化。

三、管理规范化的内在依据

管理工作错综复杂，甚至瞬息万变，可能对其规范化吗？

只要是重复性的工作，不管是个体重复性的工作还是群体重复性的工作，就都可以而且应该规范化。人们吃饭是重复性的“工作”，工具、动作、姿势等等就都规范化了。

各个层次的管理者的管理工作都包含重复性因而可以规范化的成分。基层主管的管理工作绝大部分是可以规范化的，中层经理的管理工作大部分是可以规范化的，高层管理人员董事长、CEO、总经理、CXO、总监等等的管理工作相当部分也是可以规范化的，像战略管理，在相当程度上就是可以规范化的。

例外总是存在的。极大部分管理工作由于规范化而成为常规，例外自然就很少了，这样才能游刃有余地处理突发事件及危机，应对混沌和模糊，适应环境变化，主动变革，积极创新。

如果没有规范化，当然就无所谓例外了——因为事事都是例外，而例外需要管理者耗费大量时间和精力专门处理，在这种情况下，管理者成天忙于“救火”，疲于奔命，哪有时间和精力去创新呢？

总之，规范化与创新不是此长彼消的关系，规范化是创新的条件，规范化与创新完全可以同步发展。规范化是一个相对稳定、不断完善的动态过程。昨天的创新，我们今天把它规范化，以便今天创新；今天的创新，我们明天把它规范化，以便明天创新。

四、管理规范化的做法

企业开展管理规范化有三个层次或者说三个台阶的做法，企业的最高负责人可以根据企业的情况和自己的愿望从中选择。

第一台阶，难度最小，对现有管理岗位的工作进行规范化；　

第二台阶，难度中等，在组织变革中对管理岗位的工作进行规范化；

第三台阶，难度较大，在流程再造和组织变革中对管理岗位的工作进行规范化。

企业开展管理规范化的一个前提是必须要有“管理操作规范”。因为操作化是规范化的前提，而理论本身不可操作，管理理论与管理实践之间存在一条鸿沟—— “理论是灰色的，而实践之树常青”。这条鸿沟要用“水泥”去弥合，那“水泥”就是表达清晰的形成文本的管理操作规范。
管理操作规范不能停留于理论，因为理论抽象，而应该是理论的操作化，要落到实处；也不能局限于经验，因为经验狭隘，而应该是经验的升华，要普遍适用。

管理操作规范的操作性体现在流程上，大流程套小流程，最终落实在具体方法上——第一步，第二步，第三步，等等；规范性体现在普遍适用性和最优性上，不是只适用于一时一地一事，而是适用于各时各地各事，不是随便一种流程和具体方法，而是最优的流程和具体方法。

五、努力实现管理