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事业单位工资改革的四大技术难题
友泰咨询UTC 涂方根

事业单位的改革是我国经济体制改革中一个重要问题，一直广受关注。最近，人事部、财政部、民政部和劳动保障部四部联合首次全面系统解读收入分配改革，130万个事业单位工资改革拉开序幕，要求与公务员工资制度脱钩，建立岗位绩效工资制度，再次成为社会广泛关注的焦点。事业单位改革一直以来，就是国内专门从事管理变革研究的友泰咨询公司的核心研究课题，针对事业单位的人力资源变革咨询实践和研究，友泰咨询总结认为，当前，我国事业单位的工资改革主要存在四大技术难点问题。
四大技术难题主要是组织模式设计问题、竞聘上岗问题、专业技术的价值评价与工资体现、专业技术人员的职业生涯规划。
第一、 组织模式设计
事业单位中勘察、设计、技术、研究类院、所、中心比较多，有的已经改制成为公司或按照公司化运作了，比如四川通信科研规划设计有限责任公司，前身是原来的四川通信科研规划设计研究院。
这些单位的业务基本上是项目型的，其组织结构，除常规的职能管理部门外，一般设有专业处/科/室，按照专业技术或工种类别设置，同时根据新签合同项目，组建项目团队，开始按照项目法人、项目组或者项目部等组织模式运作项目或开始生产。当项目大，周期长或者异地施工的，项目部自身有的还要建立二级职能管理平台。在市场开拓与销售方面也由于独特的运作模式容易产生内部协调衔接问题，比如市场工作与销售工作的分工与配合困难，之间的交叉关联的业务流程、业务权限和分配机制都是比较棘手的问题；比如存在地方分支机构的事业单位还存在销售本部和分公司之间的关联交易或者内部核算问题，关联交易中本部和分公司间的利益分配标准不明确，内部价格定义不合理等。
所以，在这类事业单位工资改革时，组织模式设计与变革恐怕也是需要考虑的，因为组织运作模式会直接影响到绩效考核、奖金分配制度建立。
友泰（UTC）实践表明，项目型事业单位常用的矩阵式组织模式，在实践应用中要根据战略、组织和人事现状考虑变通，不宜简单地套用标准的矩阵式组织模式，毕竟现实的组织模式、权限设置与考核分配单元短期内无法改变。比如：有的单位设计部门也可以参与销售的竞标工作，也有市场奖励，这样就和市场部门发生了冲突，如果要完全改变，难度非常大，所以需要在工资改革中兼顾现实的组织模式，不能仅仅考虑政府文件要求的工资结构，要根据个性问题因地制宜。关于项目部门的奖励与核算，因为组织模式不同，有的是强矩阵，有的是弱矩阵，职能部门和项目部门的组织、流程和权限分割差异较大，有的事业单位的项目部拥有采购权限，甚至是大的项目总包方式，而有的没有采购权限，采购权统一在本部的采购中心或物资部。所以，项目单元的考核模式、本部与项目部之间的纵向业务权限和人力资源权限问题会直接影响到工资和奖金分配办法。
总之，建立和完善一套符合自身个性和事业单位行业特点的组织运作模式对工资改革方案的良好运行意义重大。竞聘上岗
多年以来，多数事业单位按照政府机关的组织模式运作，在人事管理上也保留着深深的计划经济时代痕迹。要切实实现工资制度改革，用人制度改革是必须要破解的难题，而友泰咨询在实践中发现，竞聘上岗是事业单位用人制度改革的非常有效的改革技术。
通过全面实行竞聘上岗和聘用制度，转换事业单位的用人机制，破除干部身份终身制，实现事业单位的人事管理由身份管理向岗位管理转变，由单纯行政管理向法制管理转变，由行政依附关系向平等人事主体转变，由国家用人向单位用人转变。这些大原则是清晰的，前途是光明的，但是道路却是曲折的，历次事业单位的改革推进中，用工制度改革都是一道难以逾越的墙。友泰咨询以解决事业单位的现实困惑为根本，研究总结出基于中国文化的系列改革技术，其中包括现实价值巨大的竞聘上岗技术、定岗定编、人才测评、文化变革和聚类分析法等实用技术手段，并在诸多事业单位改革中成功运用。
在某国家级的信息技术中心改革过程中，由于该单位还具有企业性质和部分政府机关性质，所以，多种身份的人员混杂，行政、事业、企业关系交叉不清，自身在屡屡推进工资改革中，每次都难以见效，结果都是领导尴尬，员工抱怨。后来，中心聘请了权威的外资咨询公司设计了新方案，新的方案在理论上逻辑上看起来都非常完美，但是薪酬改革还是推行不下去，因为方案实施的许多假设前提是不存在的。最后，友泰认为必须放弃那些看似科学和逻辑的理论套路，只有依靠对现实的把握来创新思路，采用“领导满意，员工接受”为准则的实用技术。首先，在全体员工的沟通、说服上下工夫；其次是重新完成定岗定编；再次，我们采用“全体起立，局部坐下”的竞聘上岗为核心的组织变革系列技术，其中，当时考虑到员工多次变革疲劳后的心理状态，还有国企员工常有的“强求标准心理”，他们总是质疑“凭什么他上，我比他差什么？”，后来项目组引进了人才测评技术，通过变革的系列程序、技术来打消员工的心理顾虑。最后顺利完成了工资变革的实施推行，也有力地推动了文化变革。
所以，实践表明，要切实启动工资变革，前期的观念导入，逐步渗透最佳实践企业的管理理念，是十分重要的基础。通过竞聘上岗可以大大有力地推进事业单位工资制度改革，为板结的机关文化注入新鲜活力，否则，如果编制和人事制度不改革，工资制度改革碰到的阻力会更大，工资改革会成为“冤大头”。

第三、 专业技术的价值评价与薪酬分配
研究院所类事业单位的工资改革，一般会碰到的问题包括三个：工资总额的控制是否可以以及如何突破；专业技术的价值如何评价；专业技术人员负责不同的工作的薪酬确立。
一般的理论认为，薪酬分配的依据主要包括岗位价值、技术能力和业绩，其实这只是基本的内部结构分配依据。因为中国现阶段，许多国有单位的工资总量，是上级国资委根据工资总额同经济效益挂钩的管理办法规定的，况且许多事业单位还靠财政拨经费过日子，这些因素在设计薪酬办法时，都是难以逾越的约束条件。当然，很多事业单位已经通过聘请外部咨询机构设计方案并说服上级机关批准，从而实现在工资与效益挂钩的约束基础上，确保薪酬可以更好地调动员工积极性。
专业技术的价值如何评价，包括人员的技术水平如职称、行业或岗位的任职资格证书含金量如何衡量，如何在工资等级上给予确认等。这是研究院所普遍面临的技术难题。
长期以来，我国事业单位实行的分配制度具有强烈平均主义色彩，基本上是按照级差很小的等级工资制执行，而忽略了职工之间工作的价值与贡献大小的差异，即使有一部分奖金，也基本上是平均分配，造成干与不干一个样，干多干少、干好干坏一个样。同时，还有诸如高管激励措施不够，骨干人员薪酬外部不公，对二次分配缺乏监督，导致要么“大锅饭”，要么黑箱操作等问题。这种分配制度不利于真正体现多劳多得，不利于体现知识、技术的价值，尤其挫伤了专业技术骨干的积极性。
在咨询实践中，友泰总结认为，这类专业技术人员的薪酬设计在一般的薪酬方案设计程序基础上，可以补充操作如下五个环节：
一、 技术职业系列的跑道设计，考虑战略和文化的因素，确立职类职种的划分标准，重点设计出技术研发职类包含的职种，比如研究开发、测试、应用实施/生产技术、售后维护等专业系列的跑道，确定跑道数量和台阶级别以及在公司各部门的分布；
二、 任职资格标准的开发，依托技术委员会组建或新建公司内部专家小组，来集中力量专门开发各专业职种、各级别的任职资格标准，包括各级员工职业技术标准，如级别角色定义、知识标准、技能标准和经验标准，有时包括重点行为规范和行为标准；
三、 个人任职等级评价与确立，一般地，根据前面确立的标准，采用不同的方式评价每个技术人员的任职等级，也有专家建议，按照参照岗位价值评价，进行职种价值评价。实践中技术等级认证是一个专业性、技术性要求非常高的环节，在目前我国的技术职业等级标准还没有系统建立、各单位的任职资格标准差异巨大、测试问卷结构系统可能存在适用性问题、本地化数据库和常模还没有建立等问题对该工作的限制约束明显，许多单位都尽量采用一些工具简单、易操作、成本低的测评方式，包括：书面考试、答辩面试、多纬度评价、人才测评问卷、情景模拟测试、技术比赛等，这些方法在咨询实践中效果还不错，实用性强。比起那些看似科学但复杂的评价方法，操作的简便性更加受到客户的青睐，毕竟，技术人员的价值评价和技术评价，一味依靠“做标准化数学题”确实存在问题，“语文题”在定性方面的价值也是不错的。比如，我们在某设计院评价工程师级别时，在按照评价标准进行标准化作业评价之前，预先确立各个级别工程师在各大板块的基本比例结构，如，资深的不超过2名，高级的不超过20%等，当然，有的部门技术人员水平普遍偏高/偏低，等级分布前就要做些合理考虑。
需要注意的是，这些环节操作仅仅对于专业技术类比较强的人员/企业适用，那些一般基于职位管理，注重“官本位”的单位和人员，建议不要采用此法。
四、 个人套入和薪酬测算，根据个人的技术等级和相应的薪酬级别，结合前面设计的薪酬结构，完成个人具体的薪酬数据测算，包括模拟不同的单位整体业绩、部门业绩和个人考核结果，来测算个人实际工资数据，同时看全体员工与改革前相比，升降变化的人员比例，估测工资总额是否突破，估测员工的心理接受程度和可能的调整方向。
五、 动态调整的标准和程序设计，如果说第三步是解决技术人员历史既有的技术价值、技能、能力，那么，本环节主要解决未来的动态调整和变化依据。一般地认为，业绩考核的结果作为影响薪酬等级调整的主要因素，但实际上，我们需要区别对待不同人员，对于技术专业人员，我们建议定期进行技术等级评审，比如半年一次；对于职能管理人员，我们在实践中创立设计的“薪酬累加器”是一种不错的探索，即在影响岗位工资动态调整的因素中选择几种刚性的因素，建成薪酬“蓄水池”，在业绩考核结果之外，还包括重大奖惩、后续学历、新增职称和工龄等不易产生异议的刚性因素。实践中有两种操作办法，一种是分别给予一定的工资金额，作为附加工资，单独核算；一种是给所有的刚性薪酬因素赋予分值，等分值累计到一定程度，薪酬等级自动调整。这种方法对于解决那些设计研究院/所的晋级单通道、一岗一薪多年不变的顽疾，非常有效。
第三个问题是，尽管都是专业技术人员，但是他们在从事不同的工作时，薪酬结构和水平都应当是差异化的。一般有4种情形：