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去各地培训《基于KPI的绩效管理实务》课程的时候，课堂上学员总是问各种绩效管理的问题。在为企业做人力资源管理咨询项目时候，企业也总是问各种绩效管理的问题。绩效管理已经成了企业总经理、人力资源部经理、部门经理等管理人员最为关注的管理问题。但是由于企业基础管理的水平高低不一，管理人员的职位、管理技能和素质不尽相同，对绩效管理的关注点也是不尽相同。

总结一下，对绩效管理的问题基本上可以用以下二十个问题来表述：
1) 考核有没有一套模式？
2) 绩效考核就是压低工资吗？
3) 为什么量化指标无法量化？考核数据谁负责收集提供？
4) 对职能部门如何考核？
5) 公平公正真的是我们所追求的吗？
6) 员工绩效考核结果如何排序？需要排序吗？
7) 如何才能使绩效考核不流于形式？为什么绩效考核流于形式成了通病？
8) 如何让部门负责人及考核者更主动的进行绩效管理工作？不再抱怨绩效考核的烦琐？
9) 如何平衡不同部门间员工的考核得分，达到相对公平？
10) 部门经理制定部门员工的KPI指标难以量化、不具有操作性?
11) 营销人员、管理人员绩效考核如何做到相对公平？
12) 财务、技术研发等岗位如何制定有操作意义的指标?
13) 非量化指标如何考核?
14) 绩效考核怎样才能起到更好的激励作用?
15) 员工的绩效目标和计划应该如何来制定？
16) 谁制定绩效目标，谁去达成共识？
17) 在执行过程中，管理者应该做什么？
18) 考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？考核之后，考核结果如何应用？
19) 整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？
20) 绩效考核为什么搞得人心涣散？不搞绩效考核行不行？

绩效管理，这里需要强调的是绩效管理，而不仅仅是绩效考核，因为绩效管理包含了绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节。

绩效管理实质上是一个系统工程，而不仅仅是用几张表单、找几个指标、月底或季度末给每个员工打打分，然后每个员工被扣掉一部分收入。

在实施绩效管理之前，需要思考绩效管理的前提条件是什么。我们认为企业至少需要明确以下九个前提性的问题：
1) 企业的战略目标是否明确？年度目标是否清晰？
2) 部门的职责和流程是否基本确定？是否每个岗位有职位说明书？
3) 通过绩效管理期望达成什么目的？为什么要实施绩效管理？
4) 我们企业需要什么模式的绩效管理？为什么？
5) 如何有组织、有步骤地实施和完善？
6) 绩效管理的责任人是谁？是否有跨部门的组织来推动？
7) 我们的基础管理是否可以营运绩效管理系统？
8) 实施绩效管理前对所有经理和员工分层分级地培训了吗？他们掌握必要的技能了 吗？他们参与设计了吗？他们认同了吗？
9) 我们的管理人员是否有足够的责任心？对员工担当培育与辅导的责任？

如果对这九个前提性的问题还没有能够十分明确的答案，务必需要先明确这九个前提性条件，然后再开始实施绩效管理。

尤其需要明确的是绩效管理目的，目的决定了手段和方法。
明确了绩效管理的目的之后，我们便会明白绩效管理应该是什么，绩效管理不应该是什么。

绩效管理中的常见问题实际上出现在三个不同层面：
1）理念层：绩效管理的目的不清楚，认为考核就是罚款，因此没有正面激励，产生月月考核，月月扣工资，绩效考核成为克扣员工工资的手段。
2）技术层：绩效指标设计缺乏实用性，设计太复杂，追求面面俱到，包罗万象，十全十美，最后没有办法实际应用。在操作上，没有绩效目标设定、绩效辅导、绩效沟通的环节，只有绩效考核。期初没有目标值，属于事后的打分，对衡量标准没有明确，上下级之间没有沟通和反馈，缺少对实际工作的指导，常常流于形式。
3）组织层：责任不明确，认为考核是人力资源部的工作，直线经理被动参与，认为是额外的工作，甚至高层也不参与、不推动，只是旁观者。高层管理者自己没有考核，甚至部门经理也没有考核，考核仅仅是针对员工进行考核。

我们认为绩效管理需要在理念、技术、组织三个层面进行突破，如果仅仅重视在技术层面，认为只有设定了指标就万事大吉了，这种绩效管理最终要么流于形式，要么成为众矢之的包袱。

张见明认为绩效管理一定要与战略结合、与业务结合、与企业的文化结合。如果企业在其企业层面的战略还没有明确，就需要先厘清战略。因为我们对没有明确战略的企业做绩效管理咨询项目，先要做战略梳理，帮助企业先明确其战略。脱离了业务的绩效管理，本质上没有意义的，只有形式主义而已。仅仅只有人力资源部或办公室设计和组织的绩效管理很容易落实这个误区。与文化结合，如果一个企业的管理者自以为是，把员工当工具，把员工当手段，完全基于X的人性认知，那么这样的文化和价值观，无法引进现代意义上的绩效管理，这土壤根本不适合现代意义的绩效管理。

张见明绩效管理，强调“绩效管理的一、二、三、四、五法则”：
一个平台：建立管理平台机制，绩效管理应该为战略落实服务，推进企业业务的发展，同时形成管理者统一的工作语言和价值观平台。
两个阶段：导入期、内化期，在绩效管理的开始导入阶段，一定要以简单实用为主，简单了才能应用，减少阻力，实用了才能爱用，才能融合在工作中。内化期，则可以逐步细化和完善。绩效管理不能操之过急，否则欲速则不达。
三级层面：公司、部门、个人，绩效管理一定从上而下推行，先在公司层面，再到部门层面，最后才在员工层面进行。如果先在员工层面进行绩效管理，而部门层面没有绩效管理，公司战略和目标模糊不清，则显然是本末倒置了。
四个环节：计划、跟进、考核、反馈，绩效管理一定要符合PDCA的过程，如果仅仅只有考核一个环节，绩效管理势必没有办法达到其真正的意义。

张见明绩效管理导入法强调：“五个关键”：
有目标：事前确定目标、基于目标进行考核，没有事前设定目标值，则考核就是感觉。
有分解：分解成执行层面的KPI指标化语言，掌握分解指标需要技术和经验的积累。
有标准：约定衡量标准，考核前知道如何打分，考核是与标准比较，不是人与人比较。
有承诺：定期沟通、质询制度化、反馈制度化，沟通是考核的基础，尤其是定期沟通。
有改进：持续提高业绩和持续发展能力，改进、提高才能体现考核的意义。

张见明《基于KPI的绩效管理实务》课程系统解答绩效管理的二十个问题及绩效管理的技术操作实务。

《基于KPI的绩效管理实务》课程大纲
-----导入绩效管理的全面实操性技术训练
绩效管理为什么总是半途夭折？
1. 想做绩效管理为什么总是没有办法推进？
2. 360度考核、KPI考核，到底哪套方法好？
3. 基础管理薄弱的企业需要绩效管理吗？
4. 绩效考核就是压低工资吗？
5. 员工绩效考核如何排序？需要排序吗？
6. 绩效管理到底应该由谁来主导负责？
【课程介绍】
绩效管理是企业管理中的一个焦点，直接影响整个企业的管理水平和管理人员的管理意识和技能。优秀企业与平庸企业的分水岭之一就是其绩效管理水平的高低。

BSC、KPI等已经成为绩效管理的代名词，如何在绩效管理中应用BSC和KPI，如何在公司层面、部门层面、员工层面设定具有战略导向的KPI，将战略落地使执行力强化是绩效管理的核心内容。

如何理解、识别与判断素质、使用什么工具可以发现人的素质，通过科学的绩效管理提升员工的绩效！

本课程从分析绩效管理的案例开始，导入实用、实战、实效的实务性绩效管理技术和操作方法，系统揭示现代绩效管理的真实核心。

【内容大纲】
一、战略性绩效管理理念与系统
1、不搞绩效考核行不行
2、是否有替代绩效考核的方法与工具
3、绩效考核的目的应如何定位
4、绩效管理与绩效考核的区别
5、企业在不同发展阶段绩效评估的侧重点
6、人力资源部在绩效管理中的责任
7、直线部门在绩效管理中的责任
8、MBO、360考核、BSC、KPI四大方法分析
二、绩效指标体系建立
1、建立具备公司战略高度的绩效指标体系
2、关键绩效指标（KPI）的特点
3、从KRA分解建立KPI的标准步骤
4、从流程分解确定KPI指标
5、公司层面、部门层面、职位层面的KPI
6、正确认识与理解KPI
7、设计KPI的程序
8、如何对KPI进行量化
9、设计KPI的方法与常用工具介绍
三、平衡计分卡（BSC）在绩效管理中的应用
1、BSC的概念与方法
2、如何建立策略地图
3、财务、客户、内部、学习四层面的指标分解
4、战略关键成功因素(Strategic Success Factors, SSF)与KPI
5、BSC与KPI的结合
6、导入BCS的方法和步骤
7、BSC导入实例分析
四、职能部门的绩效考核方法分析
1、职能部门绩效指标的难点分析
2、KPI与GS结合的考核方法
3、GS考核的具体方法
4、绩效考核结果的应用
五、能力素质模型与考核
    1、为什么能力素质模型如此重要
    2、如何建立能力素质模型
    3、如何评价员工的能力素质
   4、素质能力模型建立的方法和示范
    5、绩效管理体系中能力素质应用
6、技术人员素质能力模型分析
7、销售人员素质能力模型分析
8、管理人员素质能力模型分析
六、如何进行绩效面谈
1、绩效面谈的方法
2、绩效评估面谈“七原则”
3、避免评估标准理解误差的措施
4、绩效面谈与改进
5、绩效考核结果与员工职业发展
七、绩效考核结果与绩效奖金分配
1、浮动薪酬究竟应该占多大的比例？
2、为什么要由职位价值确定奖金基数？
3、根据奖金总额和考核成绩确定部门和个人的奖金
4、员工月度考核系数与奖金计算举例
5、根据考核成绩决定职位晋升和工资调整

【课程特色】
1.实务化：  强调实用性与操作性的结合，大量绩效管理的常用业绩指标和表单、包括财务部门经理的考核表单，是学员可以实际可以带回企业应用。
2.体系化：  模块化与工具化的结合，绩效指标分解的工具化应用，能力素质模型考核分级的实际案例、GS工作目标设置标准的分析应用。
3.专业化：  专业理论与资深实践的结合，从案例分析到提升理念认知，到提炼总结，到理论指导实践，充分体现专业实力。
4. 授课风格：案例式、参与式、，演练操作生动并且富有思考。
【课程收益】
1. 全面认知绩效管理的核心理念和技术
2. 掌握KPI、BSC的绩效工具和模型的应用
3. 掌握职能系统考核的非量化指标设定技术
4. 理解绩效管理中不同部门的责任和流程
5. 理解绩效管理中战略厘清的技能

张见明录制出品视频课程包括《目标与计划管理》、《管理者如何激励员工》、《6P现代人力资源管理实务》、《使命与目标管理》等。在土豆网、优酷网、 Google视频，百度视频，新浪视频播客、用张见明作为关键词搜索，均可找到张见明的课程视频，可下载或在线观看部分课程片段。
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