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　　去一家企业做培训，在培训开始前与他们的老板一起吃了个饭。席间，那位老板问：“张老师，我们公司现在的副总经理和总监们都配备了助理，现在我们公司中沟通成了副总和总监们的助理与我的助理沟通，他们不直接找我沟通了。这样好不好？”我回答到：“好、很好！”那位老板又问，“为什么好？”。

　　我给他解释道，“以前在创业时期，大家一起埋头做事，现在企业发展了，扩大了规模。人也多了，枪也多了，而且还配备了助理，有了当官有人抬轿子的感觉，不是很好吗？”

　　“这样真的好吗？”老板又问。

　　“好”。我给他举了另外的例子。毛泽东在晚年的时候，与他一起打江山的老革命战友，比如叶剑英等老将军们就不太容易见到毛泽东了。毛泽东是通过毛远新来传话的。

　　那么这样的沟通方式到底好不好呢？其实谁都知道：不好！

　　深圳一家很有知名度的IT企业，曾经发布一个正式的制度，用书面的方式规定跨部门沟通的程序。这个制度规定凡是跨部门沟通必须通过部门正职经理才能进行。比如A部门的员工不能直接与找B部门的经理联系，无论是电子邮件，还是电话或face-to-face面对面的方式。此制度一出，在该公司引起轰动效应，在企业内部沟通居然还得像外交上一样讲究个“对等法则。

　　问题是：为什么就是有那么多人喜欢这种沟通方式？

　　看来中国企业管理人员的官本位、当官情结还是十分浓厚的，在这种官文化的背景下，沟通是要看级别的。你级别不够，就不要来找我，让你的领导来找我。普通员工只能等着了，不要轻举妄动了。

　　这些企业的规模与跨国公司相比，其实还是很小，但沟通却变得越来越难。虽然在互联网时代，有许多电子化工具可以借用，但依然感到难，甚至有难以上青天之感。

　　正因为在这种沟通如此艰难的企业中，员工工作热情下降，工作潜能无法发挥显然是常事了，甚至员工常常有报效无门的困惑。

　　根据我们的咨询调查和研究，企业内部沟通难，主要由以下九大原因造成：

　　1）官僚体系严重，层级分明，比如员工不能跨部门沟通，只能经理才够级别进行跨部门沟通。

　　2）封闭的企业文化，部门各自为政。部门之间没有协作，员工之间也没有协作。因此有的部门忙死，也有的部门很闲。

　　3）自大文化严重，认为自己的部门是最重要的，在公司中是处于核心价值链，其它部门就必须支持我，配合我。

　　4）自己人和外部人。由于公司内有老板的亲属，这些老板亲属就自认为是自己人，而其它人员是外部人。由于产生了自己人可以对外部人指手划脚，盛气凌人，说话也可以大声些，外部人是给自己人打工的。

　　5）山头主义，圈子文化。公司里帮派林立，帮派内部好沟通，跨山头就难沟通，因为不是一个上头的人。

　　6）流程和职责不清，由于中国企业大多管理基础水平比较低，职责不清，流程混乱是一种常态。正因为责任不明确，制度不完善，在沟通上也容易发生冲突。

　　7）文明程度低，缺乏对人的尊重。就是在IT高科技企业，外表可能很鲜亮，可看看他们的卫生间，看看他们的食堂，就知道他们的文明程度处于什么水平。由于缺乏对人的基本尊重，文明程度低，沟通自然也处于野蛮期。

　　8）沟通技能不足。曾经给一家高科技企业培训沟通技能的课程，在课程开始前，的现场调研中，该公司的管理人员说，我在给员工布置完工作任务后，员工常常答复：“你确定不？”。让管理人员听了很不舒服。

　　9）没有沟通的愿望。习惯上要求别人来找他，他从来不主动找别人沟通。没有愿望，连神仙也帮不上。

　　解决以上问题，用台湾教授所倡导的中国式管理方式，是难于真正解决问题，反而会将企业沟通变得越来越复杂化。

　　有一次与一位资深的培训公司老总谈起中国式管理，他给了非常针对性一针见血的观点：“中国式管理特别适合政府机构”。

　　改造文化、完善流程与制度、提升文明程度、构建价值观平台、形成统一的工作语言，再加上培训沟通技能才能真正的改善沟通，而让组织变得开放而非封闭是唯一的路径。先打开沟通之门，员工才能报效有门。

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