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关键词﹕执行力 关键
摘要﹕执行力就是要绝对执行﹐同时要选对的人放在对的位置上才能做出正确的事情﹐并且需依靠良好的绩效管理﹑资源的调配及最佳化的运用.

一家企业的成功﹐30%靠战略﹑40%靠执行力﹑另外30%呢?当然就是运气。运气无法阻挡﹐但战略和执行力可以言传。
执行力到底重不重要?正像中国长安出版社新进出版的<<执行力>>一书中所指出的那样﹐”我们看到满街的咖啡店﹐唯有星巴克一枝独秀”;同是做PC,唯有戴尔独占鳌头;都是做超市﹐唯有沃尔码雄居零售业榜首。各家便利店的咖啡店战略大致雷同﹐但绩效却大不相同﹐道理何在?关键在于执行力﹗当然许多企业的成功归功于战略创新﹑新的经营模式﹐创造出和竞争对手之间的差距﹐但如果执行力不够﹐一定会被模仿者追上﹐和竞争者的差距就在于执行力的高低。
国外靠执行力最成功的例子是沃尔码。百货业在美国早就是成熟的产业﹐按照传统观点﹐那应该是无利可图的产业﹐但沃尔码的创始人山姆沃顿刚开始时从乡村包围城市﹐一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失﹐沃尔码就比竞争者少了一个百分点﹐这样的成果和3%的净利相比﹐真是贡献可观﹐而这就是执行力的具体表现。除此之外﹐沃尔码还利用集中发货仓库﹐每天都提供低价商品﹐还有全国卫星联网的管理信息系统等等。沃尔码便以这些看似平淡无奇的管理手法﹐创造出全球最大的百货公司乃至全世界最大的公司。在过去的四十年中﹐没有任何公司能成功的模仿沃尔码。成功之道无也﹐唯执行力而也。
在国内﹐目前连续保持台湾第一大民营企业的鸿海精密工业股份有限公司(大陆为富士康企业集团)的执行长(CEO)郭台铭先生就是一位执行力大师。这个一手帝造鸿海霸业的执行长曾经说过﹕”执行力说穿了﹐就是看你有没有决心﹐上行下效﹐就是鸿海的文化﹐也是执行力的体现”
很多人至今不能了解郭台铭何以能从三重埔小小的黑白电视机旋钮起家﹐做到台湾第一大民营制造业﹐甚至超越台积电教父张忠谋﹐笔记型计算机之王林百里。
的确﹐鸿海从黑白电视器旋钮到连接器﹐由连接器再到模具产业的发展﹐再到目前的机壳﹑系统﹑准系统的生产﹐再进入到网络通信﹐光电整合及半导体行业﹐这种跨越式的不断进驻产品链的上游模式﹐已让世界为之惊叹。
那么﹐鸿海的执行力到底体现在哪几方面呢?
首先﹐鸿海的执行力从字面上理解就是要绝对执行。执行力要从高层做起﹐从自己做起﹐主管带头做﹐底下照着做﹐这就是执行力的体现。在鸿海﹐虽然从上到下分成﹕经营层﹑规划管理层﹑执行层﹑作业层共四个层级。其中经营层一定要负责他所管理的经营事业﹐每一年的营业额及利润增长均有量化成数字﹐好让每个经营者了解他们必须达到的经营指标。规划层主要将各级经营指标细分成能够执行的任务或指针。而执行层则依据这些任务和指针进行对作业层的指导和分派工作。因此作业层是最底层的作业员或技朮员﹐同时也是企业利润及附加价值的直接生产者。任何执行层的人有困难﹑做不到﹐经营层和规划层都会跟他们一起做。郭台铭要求亲自参与﹐每一个高阶主管都必须跟执行层同仁共同作业。因此鸿海对执行力的作法主要体现在以下三个特点:第一,分层负责﹔第二﹐由上面带领下属实际执行﹔第三﹐数字管理。任何生产过程中出现问题﹐主管要求优先到工作现场办理。
正因为鸿海有这种从上到下﹐上行下效的企业管理文化﹐整个企业的执行力才为世界所惊叹。郭台铭有一句名言﹕”走出实验室﹐没有高科技﹐只有执行的纪律。”
其次﹐鸿海的执行力还表现在”选对的人放在对的位置上才能做出正确的事情。”这句话郭台铭曾经要求各高阶主管用笔抄写百遍给他过目﹐足见其对此的重视。的确﹐只有执行下去做对了事情才能称得上真正的执行力。光表现很严苛﹐光有军事化的管理纪律﹐但如果执行到下面不能做出正确的事情﹐不能生产出客户满意的质量﹐那执行力又何以体现?郭台铭曾经说过“成功三步曲为’策略+方法+决心’ ”﹐因此拥有好的策略再配上正确的方法同时具备强烈的信心和决心﹐是一个企业拥有成功的关键。作为一个企业的领导者﹐其属下的每个人能力﹑特质及相关潜能相距甚远﹐如何依据下属的差异性将其放在相应的位置来保证充分发挥其作用乃至实现其人生价值﹐都是一门很深的领导艺朮﹐也是一个企业成长和成功的关键所在。
第三﹐鸿海的执行力体现在其良好﹐有效的绩效管理制度 (Performance Management), 绩效管理受到欧美及亚洲先进企业和管理者的重视﹐只不过最近二十年的事情。从九十年代初期开始﹐随着企业改造﹐全面质量管理等活动的风起云涌﹐绩效评估的观念和制度发生了很大的变化﹐由原来偏重财务目标的达成﹐扩大为整体经营成效的提升﹐绩效管理逐渐被企业决策者视为影响企业竞争力与长期发展的战略性课题。目前鸿海属下各大事业群极力倡导的KPI(Key Performance Index)关键绩效指标考核制度,己成为每周各部门工作成效的检讨依据;它通过对各种工作参数进行量化指标考核﹐具备强有力的可比性和参照性。例如﹐在目前对生产效率的评估上﹐就有如下绩效指标﹕
时间稼动率=(总投入工时-停机时间-保养时间)/总投入工时(目标为95%)
性能稼动率=(实际总产量x理论C/T)/稼动时间(目标为95%)
总良率=产出总良品数/产出总量(目标为99.5%)
综合效率=时间稼动率x性能稼动率x总良率(目标为90%)
在每周的绩效报告上﹐上述指标如有未达成状况﹐则需用红笔标示﹐并需注明未达成原因﹐同时提出改善对策和预定完成时间﹐这些改善追踪也即成了下周绩效周报的主要内容之一。如有连续几周未达成目标或其改善对策没有很大成效时﹐相关部门的责任主管则需勒令提出检讨报告并有限期改善之指示。而如果连续一个月或三个月的绩效实绩均有达到或超出所设定的目标要求值﹐则需对其目标值进行修正﹐以提高目标要求值﹐让你提出新的改善和提升计划。因此作为部门主管﹐让你永远没有停歇的机会﹐改善是永无止境的。郭台铭曾经说过﹕”天底下没有完美的办法﹐但总是有更好的办法。”可见其对部下及对公司的要求也是没有此境的。正因为如此﹐一般从鸿海出来的员工会成为其它公司的抢手货。原因很简单﹐鸿海员工都曾经承受过高强度的素质提升﹐同时具备良好的严谨性﹐纪律性。
最后﹐鸿海执行力的体现为资源的调配及资源最佳化的运用。鸿海目前在深圳的大陆工厂包含模具设计﹑冲压﹑成型﹑镁合金﹑SMT﹑激光以及组装等九大事业群﹐每个事业群都具备自己的核心技朮和核心竞争力。如何对这些核心技朮进行整合﹐融合而成为最有竞争力的技朮也成为企业领导者们日益关注的问题。今年在全集团为美国A公司全力打造G产品的过程中﹐这种整合竞争力得到最有力体现﹐在此次G产品项目中﹐从模具设计到外壳冲压﹑成型及相关烤漆﹑表面处理﹐再到机内PCB板的装配﹑SMT技朮的采用﹐最后到整机的装配和采取直销(Direct Shipment)方式直接交到鸿海客户的客户手中﹐整个过程一条龙在鸿海内部完成﹐这在全世界也是少有的例子。因此鸿海也日益得到世界顶级工厂的亲睐﹐在整个制造行业的供应链管理中﹐鸿海是应用得最好的公司之一。