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                                                     万科物业的企业文化重构之路

文/深圳新优势企业文化咨询机构高级咨询师、项目总监    夏中华

随着市场经济的不断成熟，物业管理已经成为我国房地产业发展的重要组成部分，对于实现住宅商品化、改善居民生活质量、维护社会稳定方面起着积极的推动作用。但无可否认，由于综合管理体制不顺、公众对物业管理的认知偏见、物管企业自身的商业模式限制等多方面原因，传统物业管理行业面临着严峻的生存困境。如何实现商业模式和管理体制的创新，改变企业自身和众多物业管理从业人员的命运，引领整个行业步入健康、可持续的发展轨道，已成为众多有社会责任感和历史使命感的物管企业所思考的共同命题。

作为行业领头羊的万科物业，无疑被推向了引领行业发展转型的风口浪尖。

战略转型，启动“万物生计划”

万科物业的前身是万科地产物业部，诞生于1992年。自成立之日起，万科物业就十分注重在集团文化的引领下，建设具有自身特色的企业文化，并形成了以文化引领服务的良好运营模式，赢得了客户的信赖、同行的尊重与社会的好评，为万科地产的发展提供了强有力的品牌支撑。根据第三方机构的客户满意度调查显示，客户选择万科产品的前三个理由中，约有75%的被调查者主动填写了万科物业。2009年，为顺应集团战略调整和自身发展的需要，万科物业事业部正式成立，成为万科集团的一个独立事业单元，这就意味着万科物业亟待由依附地产的物业服务向经营转型。而系列的难题也就随之而来：万科物业的管理团队尤其是一线项目管理人员，多是由基层物业人提拔上来，传统的物业服务意识已经根深蒂固，如何激发其自主经营意识、实现观念上的突破？客户满意度一直是万科物业成就自身品牌影响力的关键所在，如何在保客户满意度的基础上，又能实现经营业绩的创收？万科物业的人员结构中，90%以上都是身处一线的安全员，而安全员流失率高已成为物业行业的共性特点，新战略的实施势必在一定程度上加重其工作压力，如何才能建立这些一线人员对万科物业的忠诚度？……

企业文化是战略的战略。在种种现实难题面前，基于对企业现实经营和未来命运的高度关注，万科物业首席执行官朱保全毫不犹豫地选择以企业文化为抓手，推动企业经营战略的实施。于是，2011年7月，在中国物业管理行业诞生30周年、万科物业成立20周年之际，万科物业聘请深圳新优势企业文化咨询机构为全程顾问，启动了以文化引领战略的企业文化重塑工程——“万物生计划”，即通过企业文化重塑，明确界定企业的战略追求、价值标准和行为准则，为组织注入新的活力，开启全新的生命历程。

深入调研，揭示企业文化现状与特征

新优势很快成立了以知名企业文化专家孙健耀博士为首席顾问、高级咨询师夏中华为项目经理的五人项目组，通过问卷调查、一对一深度访谈、现场考察、资料收集、活动参与等多种形式，开始对万科物业企业文化真实状况进行了为期三周的深入调研。

为了准确揭示万科物业的企业文化特征，项目组继完成万科物业本部的调研之后，又先后在北京、上海、深圳的二级公司及项目部进行了实地调查，调查对象遍及万科物业不同管理层级、不同部门、不同专职岗位、不同司龄的员工，还包括各小区业主、合作伙伴以及行业协会，共获取有效问卷六百多份、访谈记录两百多万字、现场照片逾千帧，同时还搜集了国内外20多家同行企业的相关资料，为后期工作提供了可靠的依据。

通过分析，项目组对万科物业的企业文化真实状况进行了诊断，发现：在二十年的发展历程中，万科物业逐渐形成了以“关爱、“服务”、“品质”、“规则”等为主要导向的优秀文化基因，但同时重客户满意度轻经营的文化导向也得到很深的沉淀；企业文化体系不完整，愿景、价值观等核心理念没有得到有效确立；在重大转型面前，物业管理团队呈现出战略思维与创新突破意识欠缺、强调客观以及达成目标的信心、进取心不足等不良倾向；中高层管理团队对物业的战略定位、商业模式的选择、物业与地产的关系、客户满意度与经营的关系等一系列关键性问题的认识存在分歧，直接表现为新业务进展不利、盈利能力弱等现象，对企业的可持续发展带来了挑战；基于外部环境对比，员工的归属感与职业自豪感明显欠缺。由奎因模型可知，万科物业整体呈现出规则导向和支持导向较强、目标导向和创新导向较弱的文化特征，需要向更高层次的创新导向转化。

在对这些正、负面特征进行归类总结的基础上，项目组找到了万科物业企业文化的关键影响因素，主要集中在四个方面：一是物业行业发展现状与趋势，二是社会环境与人才结构的变化，三是万科集团的战略部署与要求，四是万科物业发展现状与管理团队的理想追求。

系统梳理，明确企业文化建设需求

企业文化具有传承性。依据新优势企业文化创造理论，在企业的不同发展阶段，需要坚持去粗取精、去伪存真和兼收并蓄、博采众长，积极学习借鉴优秀企业的文化财富，不断完善和优化企业文化，有效缩短文化创造周期，才能促进企业更健康、更快速地发展。很明显，在新的发展形势下，万科物业要想构建符合战略需求的企业文化，也必须从以上四个关键影响因素着手，深刻把握企业文化的建设需求。为此，围绕企业文化的关键影响因素，项目组从四个方面进行了深入研究。

从物业服务行业现状与发展趋势来看，社会公众对物业行业的认识存在偏见，行业政策法规不完善，政府相关部门对物业管理干预过多（如限价、承担治安功能、资质限制等）而扶持较少；而作为劳动密集型行业，物业管理人员整体素质偏低，核心人才短缺，安全员流失率高，招工难，普遍缺乏职业自豪感，但同时，由于房地产行业仍处在高速成长期，物业服务为人居幸福和社区发挥着越来越重要的作用；市场化程度加强，竞合趋势明显，一方面竞争会更加激烈，企业将更加注重树立品牌效应；另一方面，市场不断细分，专业领域的合作愈加紧密；经营模式更趋多元化，为摆脱生存困境，越来越多的企业不再局限于原有的基础业务，而不断拓展新的业务范围（如生活服务、资产管理等），探索新的盈利模式；服务的专业化、知识化、智能化趋势日益加强；资源平台越来越受重视，物业企业将会更注重发挥物业的平台作用，加强对社区客户资源的整合利用。

从社会环境与人才结构的变化来看，随着CPI的持续攀升，企业员工的生活压力不断加大，直接影响他们的就业选择；国家出台的工资倍增计划、最低收入保障政策，令企业所需承担的管理成本不断增长，员工的维权意识与自我保护意识也越来越强；中国独有的80后、90后一代陆续走上工作岗位，成为职场主力；社会价值观取向日趋多元化，对新生代员工的职业观、生活观带来深远影响，许多传统观念面临挑战；“用工荒”愈演愈烈，招工难成为普遍现象；社会竞争日趋激烈 ，职业化要求越来越高，对企业的人才培养提出了更高的要求。

从万科集团的战略部署来看，万科集团的最新战略有三大核心，一是纵深发展，即一方面向二、三、四线城市纵深拓展，另一方面要“跟着中国人走出去”，走国际化路线；二是与城市同步发展，即向商业地产进军，把握城市发展战略下的地产机会；三是管理变革，即“一线当家”，进行总部转型，缩小总部规模，向战略管控转型。而新形势下集团对万科物业的战略性要求体现在三个方面：第一是事业部独立发展，如万科总裁郁亮所说，“物业是一门生意，必须在确保服务品质的前提下提升经营业绩”；第二是适应地产发展需要，随着万科地产的扩张，万科物业将面临管理面积及规模的快速增长；第三是提高管理水平，在关注员工生活（如食堂宿舍的改进、薪酬水平的提升及城市生活需求的满足）、降低一线员工流失率的同时，推行标准化管理。

从万科物业的发展现状与管理团队的理想追求来看，尽管万科物业的品牌影响力毋庸置疑，但依然存在着战略定位与商业模式不清晰、经营人才缺乏、新业务探索进展不顺、团队战略思维和系统创新能力不足、基层员工职业自豪感不强、流失率高等诸多问题。而以首席执行官朱保全为首的管理团队，则表现出了万科人惯有的强烈使命意识与崇高的理想追求，矢志于“改变物业行业现状”，通过开创可持续的发展模式引领整个物业行业的发展，努力“让一线员工实现城市梦想，让万科物业成为员工的幸福家园”。

通过对以上四大关键影响因素的系统梳理，项目组明确了在万科物业企业文化重构过程中需要发扬和重塑的元素。需要发扬的元素包括对人性的尊重和关怀、客户至上的服务意识与精益求精的品质意识、规范透明的管理氛围、重视人才培养、管理者勤政爱兵、率先垂范、勇于担责的优良作风、善待合作者等；需要重塑的元素则有：远大的使命感与责任感，经营效益与服务品质并重的绩效文化，不断求变、战略思考、系统突破的创新文化，强化科技化、专业化趋向，增强开放包容性，“吃苦奉献”的创业文化，员工的职业自豪感、归属感、幸福感，等等。

理念重构，确立行动纲领，引领战略转型

基于对企业文化需求的系统梳理，项目组对万科物业的企业文化进行了全新定位——“幸福文化”。这里的“幸福”，既彰显了万科集团一以贯之的人文精神，也体现了万科物业矢志于构建幸福企业、引领行业实现可持续发展的理想追求。幸福，成为贯穿万科物业理念体系的一条主线。

以“幸福”为基点，万科物业首先确立了“生活因幸福而改变”的企业使命。“生活因幸福而改变”包涵四重内涵：一是顺应生活方式的时代变迁，把握客户需求，构建立体多元的幸福社区，不断创造惊喜，让社区生活更加安全、便捷；二是重视不同员工的生活追求，提供有尊严的工作、合理的利益回报和公平的学习、成长机会，让员工在工作中感知幸福；三是致力于住宅物业服务的创新变革，善于运用先进技术，广泛整合优质资源，构建公平、共赢的商业平台，让企业成为持续增长的行业典范；四是用心营造绿色、友好的社区环境，在房产保值增值的基础上，重构当代中国社会的新型邻里关系，让人与人之间、人与自然之间的和谐共生成为现实。“生活因幸福而改变”的使命表达，是对万科集团使命“让建筑赞美生命”的一种内涵延伸，在体现万科物业对于相关利益体（客户、员工、合作伙伴、社会）责任担当的同时，也反映出万科物业与时俱进、探索新型经营模式、构建新型邻里关系的宏大格局与创新突破意识。

在万科物业人看来，“幸福”并非空洞的概念符号，而是有着实实在在的衡量标准。以使命为牵引，万科物业构建了以“安心、参与、信任、共生”为核心的幸福观体系，并以此作为企业的核心价值观。该体系以马斯洛的层次需求论为理论基础，从安心、参与、信任、共生四个维度，表明了万科物业对于客户、员工、伙伴、社会四大相关利益者的鲜明态度与行动举措。（具体如下图所示）

从价值观维度来看，每一项价值观落实到相关利益者身上均有明确的衡量标准。以“安心”为例，安心是幸福的基础，是评价幸福的基本指数。对客户来说，“安心”意味着能够在万科的社区里安全居住，心境平和，个人隐私受到保护，并能享受作为业主（或业主家人、租户）的各项基本权益；对员工来说，“安心”意味着身心健康、工作稳定、收入有保障、个体价值能够得到尊重和回报，在团队中能够与同事融洽相处；对合作伙伴（如绿化、保洁等外包服务方）来说，“安心”意味着合作机会均等，任何合作方都将在公平透明、一视同仁的竞争机制中，凭自身实力说话；而对社会来说，“安心”意味着万科物业将不断履行社会责任，以垃圾分类持续推动绿色家园建设、建立友好环境，让政府放心，让公众满意。

从相关利益者维度来看，对每一类相关利益者均会从四个方面进行衡量。以客户为例，“安心”是让客户感受幸福的基础；“参与”则意味着通过服务方式的创新，让客户生活更加便捷，自觉自愿参与到社区活动与社区平台建设中来，在参与中体验幸福；“信任”意味着通过物业服务的创新，不断提升客户满意度，赢得客户对我们的信任，同时，通过构建良好的邻里关系，实现邻里之间的相互信任，而这种“信任”则能让客户更多地享受幸福；“共生”意味着业主和物业、业主之间均能和睦相处、友好相待，共同推动社区建设，这其实正是幸福的一种境界和真实体现。由此可见，在“客户”这一维度上，关于幸福的四大衡量指数——安心、参与、信任、共生，其实是层层递进、不断上升的，与马斯洛“层次需求论”中从物质到精神的层次区分，有异曲同工之妙。

为了让价值观真正转化成为员工的行为指南，万科物业又制定了《员工职业幸福律条》，从经理人员和普通员工两个层面对员工的行为进行了规范，具体如下： 

使命、价值观与员工职业幸福律条，共同构成万科物业的幸福文化理念体系，成为指引万科物业进行日常经营管理、实现战略转型的行动纲领，它是全体万科物业人的智慧结晶。在这里面，我们看到了万科物业人对于理想与未来的理性思考，感受到了万科物业人对于开创一种新型经营模式、构建“幸福企业”的信心与勇气。

也正是在幸福文化的引领下，万科物业提出了打造“幸福社区”的战略构想。“幸福社区”包涵对外、对内两个层面：对外，即依托万科物业的品牌优势，在客户满意的基础上，广泛整合各种优质资源，创建线上、线下立体交互的社区商业平台，不断激发、引领并持续满足客户日趋多元化的需求，最终实现良好的经营业绩；对内，即通过对员工提供无微不至的人文关怀，如各种生活关怀、职业成长规划与通路搭建等，让员工在企业中得到成长、发展，最终实现自己的幸福人生。

落地推进，全方位打造“幸福社区”

行动纲领一旦确立，就应当积极地落实到企业的实际运营与员工的日常行为之中，实现理念的落地。万科物业深谙此中关窍，在首席执行官朱保全的带领下，万科物业实施了一系列的落地推进举措。

为了让员工对新的理念与战略构想产生深刻认知、深度理解与广泛认同，万科物业组成了由企业高管领头的战略与企业文化宣讲团，朱保全亲自带领各位高管深入各一线公司、项目部，对员工进行面对面的讲授、解析与现场答疑，各项目经理也会定期对员工进行新理念（尤其是员工“四铭记”）的宣讲。宣传新理念的各种海报也在公司本部和各项目部办公区、员工宿舍长期张贴，让员工触目所及，均能受到幸福文化的熏陶与洗礼。与此同时，公司还持续举办新理念故事印证活动，即大量征集能够印证新理念的各种员工故事，编成内刊、电子海报、手机信息等形式，让这些故事在员工中广泛传播，让新理念在潜移默化中对员工的观念与行为产生影响，从而自觉成为新理念的践行者。

为了让“幸福社区”的战略构想真正付诸实施，万科物业也从两个层面进行了尝试。

一是拓宽让客户生活更加安心、便捷的服务模式。2012年初，万科物业以武汉城市花园万汇驿站的成功经验为基础，在全国各地的服务中心开设了“幸福驿站”，以快件收发为主业，同时结合各社区的特点开展差异化服务，如柴米油盐等日用品服务、旅游服务等等，方便了业主的生活，受到了客户的高度好评。而上海四季花城，则在2011年就开办了针对广大业主开放的“四季食堂”，方便客户就餐；2012年，四季花城服务中心在新理念的指引下，不断深入研究小区业主的生活需求，通过调研，发现小区内双职工家庭家长下班与其幼儿放学之间存在时间差，接幼儿放学以及看管成了他们的“燃眉之急”，于是，“第五学堂”应运而生，这意味着上海公司社区配套服务又衍生到一个新的领域——以社区幼儿为主的托班服务，很大程度上为业主真正解决了幼儿放学后的“接放学及看管”的难题。这些新型服务模式，为客户带来了更多的实惠和便利，让业主们在万科小区安心生活的同时，也更建立了大家对万科物业的无比信赖。

二是积极构建良好的企业管理氛围，让员工在万科物业幸福成长。在各项目部，会定期举行“勤政爱兵”活动，各项目经理会到岗哨现场，为安全员站岗值班；还会举行由职能部门牵头、一线人员参加的“知心哥哥/姐姐座谈会”，职能部门的管理人员会对一线人员进行关怀慰问和情绪疏导，会帮助一线员工建立起对职业、对企业的信心与自豪感；公司还持续推行“双百计划”，从专业技能和管理素养两个方向，让员工得到更好的培养与成长；为了激发员工的创新意识与参与意识，公司还发起了针对全员的“海豚行动”，员工可以把自己的意见、建议甚至是小创意、小发明反馈给公司领导，一经采用，还可获得相应奖励；响应集团的号召，万科物业还发起了以“向着阳光奔跑”的中长跑活动，让员工得到在紧张的工作中得到健康锻炼；此外，为了将员工关怀真正落到实处，2012年下半年，万科物业还举行了“为员工办一件实事”的主题活动，从工作、生活的细节上给予员工实实在在的关怀。通过这些活动，万科物业的员工满意度实现了大幅提升，而一线安全员的流失率也得到了明显控制。

“理念的确立与坚守是企业成功的第一要务”，这是新优势企业文化创造理论的核心主张。万科物业幸福文化体系的确立以及“幸福社区”战略构想的推进，无疑就是这一理论的生动注解。对于万科物业来说，2012年的落地推进还只是小试牛刀，但所取得的良好效果却依然令人振奋。我们有理由相信，在未来的征程上，万科物业的幸福文化将会焕发出愈加灼目的光芒，引领着企业经营战略持续稳健地向前迈进，这也必将给更多企业的文化建设带来智慧的启迪和现实的借鉴意义。

                                                   （本文刊发于《经营管理者》2013年第4期）