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当前全球经济持续低迷，中国经济也正在经历着艰难转型。中国企业，尤其是民营企业，亟需提升自身的企业实力和竞争优势，确保在日益激烈的全球竞争中保持健康、迅速的发展。中国新一代企业家们已经意识到，企业竞争力的提升，不仅仅是技术产品的创新升级，也需要把推动企业的在职教育和学习培训作为重要手段来提升企业的整体管理实力。 

决定企业能否持续赢利、基业长青的关键，在于企业的组织管理水准。“教导型组织”被称为“新商业时代组织管理变革的趋势”，使得越来越多的企业及管理者开始进行“教导型组织”的转型，学习这一先进的企业管理理念。 

著名领导力训练专家王东明老师了解到，韦尔奇在执掌GE的20多年中，韦尔奇每隔一周都会去GE克劳顿领导力中心进行一次授课，惟一一次缺席是因为做心脏手术，他每年要花1/3的时间在人的培养与使用上面，每年都有几百次的视频会议，走访工厂或开研讨会，在这些场所，他就是一位老师，不断地传递着GE的价值观、战略方向，而他的继任者伊梅尔特也在做着同样重要的事情。诚然，高层领导者的教导固然重要，但更重要的是整个管理层，从高层、中层到基层的经理人员都能担当起老师的角色。王东明老师为我们分享一个英特尔的故事—— 

1980年代英特尔经历了一段困难时期，因此很长时间内都没有招聘新人。在随后3年的高速发展和扩充之后，近半数的管理人员没有经历过足够的历练就直接升就高位，整个企业几乎丢掉了那种偏执狂般的文化。为此，英特尔明确要求每个人都要担负起教导后来者的任务。董事长安迪·格鲁夫亲自对新员工和高管进行培训，他和那些在公司工作12～15年的经理们一起进行教学活动，他们的一部分奖金也是与此挂钩的。 

在中国，2005年空降来到中粮集团的宁高宁也用了教导这种方法，用了短短数年时间，将一家传统的外贸型老国企，改造为一家横跨产业链，战略清晰的综合型粮油食品集团。在谈到培训工作时，他说“培训要与团队建设、工作方法和决策形式逐步结合起来，应代表一种科学、系统、参与、投入、透明，团队共同提高的工作态度和方法，从根本上改善组织的工作气氛和习惯，这一点对中粮未来很重要。”正因如此，他自己亲自带领战略研讨会，课程讲到酣畅之时，甚至在黑板前跪地疾书。 

中国的市场是一个剧变而且存在一些“潜规则”的市场，但是我们终将走向规范和理性，在现在的状况下，即使是那些深谙管理之道的跨国企业在中国都需要一段适应和学习的时间，我们要走的路则更长，因为我们首先要学的是国际先进管理理论以及真正的市场商业思维。 

所谓教导型组织，就是以人为本，一切以人的成长为核心，以教育和引导为手段，通过“企业学校化、领导导师化”，在企业内形成教育培训体系。这种模式在知识增长方式上主要依靠教导，即领导人或其它专业知识高级代表对下级员工的业务指导、工作技能培训和商业思想传播，因为对于现阶段大部分创业型企业来说，企业领导人往往自身具有极强的业务能力，同时在商业实践中领悟到很多质朴的商业理论和管理知识，因此，领导人不仅有可能做教导，同时其教导也更加适合自身企业情况从而能使员工快速获得相应知识并可直接运用于今后的工作中。 

那么，教导型组织究竟意味着什么呢？管理培训专家王东明老师从以下几点进行简要的剖析： 

第一，教导型组织意味着与学习型组织的部分交织。 

通常意义上，教导型组织被认为是学习性组织的升级，即认为一个成功的企业不但要互相学习，也要有适当的教导，但是从前文的分析可以看出，在当前中国真正的互相学习机制难以形成，所以从这个意义上来看，教导型组织（或者说中国式的教导型组织）应该只抽取了真正意义上的学习型组织的一部分，即领导人的亲自教导，并且以此去激活员工互相学习。这是一个由彼及此的过程，首先是教，然后是学，最后才是互学。 

第二，教导型组织意味着领导力的提升。 

因为从领导者到教导者之间还需要有一些过程，最基本的是领导者需要有较强的业务技能和实践经验，并且可以通过自己的一些“故事”来激励员工，同时还要有一套良好的教导理论和手法，最后是领导者要有亲自教导的意识和时间。也就是从“行”到“自学”到“教”再到“教学”的过程，因为“知而教”可以再次对自身的理论和实践知识进行一番输理，从而使自己也得到提升，并且在企业里树立了知性领导形象，从而也就提升了自己的领导力。 

第三，教导型组织意味着核心竞争力。 

综观中国商业社会发展的进程和企业的成败，有多少企业是几经沉浮而屹立不倒的？有多少企业在面临今后的全球化竞争而成竹在胸的？在全新的竞争规则和激烈的内外部因素下，唯有保持着核心竞争力的企业才能继续踏上成功之途，而其核心竞争力更主要表现为“领导人”。这个领导人的概念是具有领导气质和领导能力的人。教导型组织通过领导人的教导可以使员工不断地学习到领导人的知识和技能，并且在不断的实践和领悟之后也会逐渐培养起自己的领导才能，从这个意义上说，教导型组织是培养领导的组织，王老师在这里斗胆说一句话：未来企业的核心竞争力表现为企业有多少“领导”，当然这种领导必须具有可续性。 

很多人都在思考，同样作为一个组织，为什么学校如此的富有学习力？为什么军队如此的具备执行力？为什么家庭充满无穷的凝聚力？为什么宗教拥有最长久的生命力？如果企业这个组织可以像学校、像家庭、像军队、像宗教组织，他将会如何的骁勇善战而又坚不可摧？王东明老师（博客zhiliangguanli.com）对这个课题进行了深入的研究和分析，吸取了这些顶尖组织的管理精华，同时结合博大精深的东方文化、中国智慧和自己的实践应用，推出了一套颠覆性的管理体系——“教导型组织模式”。 

在这个组织中，企业利益不再是唯一目标，利益之上是共同的愿景和理想。凡事以人为本，以人的成长为核心，以教育和引导为手段，领导者就是导师。教导型企业家也不再是一个简单的老板角色，导师角色的转换对企业家本身来说是有制约和挑战的，在这种正面力量的制约和推动下，企业家本身会成为员工心目中的标杆和榜样，以往生硬的管理将转化为人性化的引导，员工本身的创造力会得到更好的保护和施展，人才也才会在这中给予信任、塑造、引导的空间中成长起来，这对企业的贡献将是无法估量的。 

对企业家价值观的提炼和人格的升华，就是企业迈向成熟的契机。“教导型组织模式”宣讲的不仅是实效的管理理念，更是作为社会影响力核心的优秀企业家所应具备的高尚品格和价值观的展示与传达。这种模式所打造的组织的源动力“爱和信念”，跟传统的企业经营理念仅着眼于企业自身利润、单纯塑造领导力等有所不同，教导型模式将对社会、企业、员工三者的和谐发展有着良好的促进意义。