张明辉的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

　　企业运营的过程，总是会有这样那样的问题，就像人的身体时不时要生毛病。一个问题出来的时候，有时很难一下子看透，不知道问题到底出在哪里。跟这个问题有关的人，会本能的感到压力，不由自主地会想办法逃避。旁人看起来就是推诿。而且由于自身所处的地位局限，无法看到全局和隐蔽在日常繁杂事务、诸多细节纠葛之外的业务逻辑主线。所谓只见树木，不见森林。

　　其实这个问题与那个问题，经常有着千丝万缕的联系。就像很多中国成语所示：城门失火，殃及池鱼；覆巢之下，安有完卵；失之东隅，收之桑榆。处处都有辩证和玄机。

　　西方把陷入一团乱麻的人比喻走迷宫的老鼠，爬来爬去，找不到出路。这是因为它始终在墙根脚下行走，而没有跳到墙上来观察。英文Supervisor，一般翻译为主管，其原意是坐在高椅子上监督别人。西方人提倡直升机的思维。英文Helicopter，直译是直升机，真实意思是鸟瞰，就是从高处往下看，俯视。我觉得我们在处理企业运营过程的复杂问题，就要善于采用鸟瞰的视角，系统的思维，同时善于看到点与点的衔接之处。

　　举例来说，我最近调查处理了一起投诉，就亲身感受了这个过程。

　　事情原委起于代理商的书面投诉。将最早如何从样本手册的介绍、市场推广的培训、销售人员的屡次沟通，在脑海中一直认为公司产品具有种种基本功能，包括功能A、B、C等。但在实际过程中，在终端用户那里出现了一些问题，经与销售人员、技术、商务等环节沟通，发现彼此存在不少认识上的偏差，而且在问题暴露前大家都没有提早认识到和去避免。

　　接到这样的投诉，第一反应当然是先解决问题，第二反应是要处罚。要做到这两点，都要求先找出问题产生的原因，各环节的责任，再来评判，不然难免有失公允。那么如何找出问题点呢？

　　先让相关环节的人写邮件说明，再比较。每个人写的材料，虽然有以偏概全之处，但总体串起来看，也能大概看个概貌。而且能找出互相矛盾之处。再找人核实，比对，剔除明显不正确、不合理的地方。

　　然后按照业务流程来梳理，一环一环的分析，环环相扣。作为企业，其实不是孤立的，是整个产业链的一环，也有上游企业，下游企业。上游企业就是供应商，下游企业就是客户。这就产生了两大界面：与客户的界面，与供应商的界面。当然还有别的界面，比如与政府、社区等的环境的界面。

　　本案重点讲讲客户界面和内部界面。

　　我们与客户的界面，有非正式的关系，也有正式的关系。非正式的，包括样本手册、市场推广、销售人员的沟通、电话技术咨询、电话商务沟通等；正式的，最后要签订购销合同，在条款中予以明确。

　　企业内部，也有流程节点之间的界面：

　　1、正式的：销售人员提交备货单申请给商务，商务整理需求后填写正式的备货单给生产计划下达，计划下达据此列出配置清单，生产组装据此现场组装，商务终检在出厂前根据备货单或购销合同核对货物，生产部运输到客户现场拿回签收单。

　　2、非正式的：销售与商务、商务与计划下达、计划下达与生产组装、生产组装与商务终检、运输等通过电话、QQ、口头、邮件等方式传达、确认从上道到下道的需求和产出。

　　通过这样的一个系统的筐，我们能够将所有看似杂七杂八的纠葛的问题，分门别类的装到业务流程的从前到后，从上到下的各节点，和这个节点应做到的工作标准和没做到位的差错，和相应的责任人和责任大小。这样就有了一个评判责任的基础。这个前提就是运用鸟瞰--系统管理的视角切入对业务的分析。

　　有了对业务逻辑的理解，就可以基本拟定通报。下面择其要点以释之：

　　略。

　　本案与常规的KPI等考核方法不同，但确实是一种考核方法，而且与业务的理解密不可分。

　　张明辉

　　2011年9月