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　　宁晓东(上海某服装企业HR)的提问

　　初入职场，我这边有几个问题？想请问三位专家。

　　一个就是说，刚开始在讲的时候，我发现张经和刘经理用了很大的篇幅，去强调考核过程中的信息采集问题。很不幸，我们公司也没有信息化，绩效考核体系是有，现在面临很大一个问题，就是在做pdca的时候，那个C的环节上就是数据采集那个环节上，大家也知道，绩效是直接跟利益挂钩的，如果说相关的绩效数据没有得到客观公正的采集的话，是很难得到员工认同的，在这块的话，这个问题想请问三个专家，向我们这样的企业有没有什么固定的途径？有些公司有些固定的评审会之类的，就诸如此类的方式，相对现在做的更好些。

　　再提一个问题就是刚才万马的顾明总监也提到了绩效考核对人员的激励问题，就是考什么就做什么，不考什么就不做，在这块可能有些相关的理论支持，除了业务绩效，还会强调些其它的绩效，比如说周边绩效，甚至有些公司的话，对组织公民行为的话也会有些考量，我们企业在这块的话，部门协同性比较差，所以也在考虑做周边绩效的考核，那么我想请问张经理，在周边绩效这块，在这方面有没有一些比较好的经验和方法和大家分享一下，就这两个问题，那么谢谢几位经理。

　　张明辉：

　　其实我们这个东西，有用之处正好在ERP没有上的时候，在用word做的考核表，解决了百分之六七十的问题，有些部门覆盖不到，从苗头上有些问题不能解决的时候，你开始可以尝试圈定一个部门来做，用excel来做，excel不花钱，又可以廉价大家又会用，但是这里面是怎么链接啊，你不要平面左中右，他是地上地下，串起来的，几个表单。

　　你这个服装企业的话，最好选一种什么样的去弄，部门经理很难弄的，不要去帮他弄；如果岗位只有一个人两个人，会计啊，代表性不强的，不要去弄；理念比较好的，食堂吃饭可以聊聊天的好人。第二种，岗位至少有十个以上，选一个指标，qqtc哪怕你只选一个指标，有五个这个意义就非常的大。不要去弄部门只有一个，一个岗位只有六个人，好了，你这个东西就不行了。

　　我开始就说了，我们这个东西不是包治百病的，我们的这个东西是有所为，有所不为，有些地方，我的这个地方就不弄，但是价值链上呢，管仓库的，管采购的，流程与流程之间的，上下游说不清楚的，就像火车一样，自己截取三段，自己一截，上面一截，下面一截，拿过来，考虑下一个问题，就看下一截对上一截有什么期望，然后画4个气球，就是qqtc，你和那些讨论讨论打勾叉叉的画掉，开始就把他们绑在一起讨论讨论，这些里面有他的影子啊，最后投票表决的人，他一般自己不会否定，自己打自己嘛。

　　比如说我们有十个员工，搞定一个，帮助他成功，然后再和他去对付另十个，不要一个人去对付十个，所以有的人民群众都反对，那么这个官僚主义脱离就完蛋了。这里面有个叫微观价值链或者微观变革，就是我很微观，但是我就截了一段。本来很长嘛，什么都要管。

　　我觉得这个周边绩效或工作表现，我不是很关注。有句话叫曹冲称象，你太精确，什么都要去兼顾，也不一定好，抓主要的，抓那个阶段，那个条件下，那个部门领导的时候，最最最突出的把他搞一下，搞的时候叫重点工作，阶段性项目，搞完以后一个月叫日常工作项目，搞完以后就叫维护了。公司规模足够大，一千人，之上。相对核心的地方。搞的好不好就让内部去解决。就是我们在弄的责任观，爱打打不打就这样。我是这个观点啊。

　　刘建勋：

　　刚刚张经理讲的有点政治的，毕竟是在中国，刚讲了种玉米理论，如果在民营企业里，时间不长，刚进去，的确要考虑这些因素。数据采集我做一下补充，我们考核的时候，考核指标里有个数据，千万别编一个数据，这个东西是不长久的。

　　有个办法，制造型企业，肯定有表单，把公司里所有的表单都摊出来，排列组合，我们的数据一定要有本身行为的一个落角点，一个记载。而不是凭空捏造出来的数据。

　　第二，数据提供。一定是要有个钩稽关系在里面，又是球员又是裁判肯定是100分，考了肯定白考。Excel。我本人是不喜欢这个东西，但是我们有时，40万。一般企业workflaw流程可以定制。从输入岗位到输出生成，都是可以定制的。那是不现实的。就我们搞信息化的人来说呢，excel是一个数据库，是一个关系型数据库。一个文件里可以好多种数据的集合。另外一个文件里，又可以做为一个数据关系的纵向汇总。就现有的excel是比较好的。一个是链接，另一个是公式。我们常常把excel当做一个表单来使用，那么是大材小用了。意思就是找一个你相对认可的人，让他用excel帮你去弄数据。