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矩阵式人力资源管理 2011-08-07

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矩阵式人力资源管理

- 基于发展心理学视角的人力资源管理方法

洪芳¹ 张明辉² 赵玉刚³

（1浙江理工大学心理系；2浙江绩效网；3娃哈哈集团，杭州，310018）

摘要：矩阵式人力资源管理是基于发展心理学视角提出的，旨在实现企业人力资源部门战略伙伴角色的一种管理方法。该方法的关键实施要点为：1）结合时间、人力资源内部客户和人力资源职能模块三个变量，准确分析当时当下的组织关键人力资源需求，强调发展性和阶段性的动态结合；2）充分运用卷入式管理方法，整合相关部门资源，依靠有效的人力资源项目实现组织关键人力资源需求。

关键词：矩阵式人力资源管理，发展心理学

引言

在国内劳动力素质日益提高，竞争全球化的大背景下，人力资源部门成为企业的战略伙伴是人力资源管理发展的必然趋势。然而中国人力资源管理成为企业的战略伙伴存在诸多障碍，主要表现为，第一，人力资源部门更多的时间在扮演行政专家的角色，而不是进行战略规划和思考；第二，缺乏战略人力资源管理技术。传统的人力资源管理模式建立在其职能划分基础上，如人事、招聘、培训、薪资、绩效等，偏向于以“事”为核心的孤立的静态的管理，我们称之为“抽屉式”人力资源管理。此管理模式及其隐含的被动人力资源服务意识，容易导致人力资源部门对业务变化的观察和需求捕捉的敏感性不足，忽视组织内不同部门以及各部门不同阶段的人力资源需求差异，不利于人力资源部门及组织资源配置聚焦于组织确定目标和实现目标，使得人力资源部门无法真正起到组织战略伙伴的作用；第三，一些领导及员工对人力资源价值认识不足，企业缺乏支持人力资源成为企业战略伙伴的企业文化。

一矩阵式人力资源管理技术的提出

发展心理学理论认为，个体在适应自然过程中，各个年龄阶段有不同的心理发展需求。如心理学家埃里克森人格的自我发展理论指出，人的一生要经历八个不同的心理发展阶段，并认为每一阶段都有一个关键心理发展任务，此任务的顺利发展是人格健康发展的前提。以发展心理学的观点，一个组织及其各部门在日益变化、竞争激烈的市场中要获得有效生存，其不同阶段不同环境下对人力资源的需求也是不同的。由此我们提出时间背景下的矩阵式人力资源管理技术。矩阵横坐标是人力资源部的内部客户，如营销部门、研发部门、生产部门、其他职能部门等，纵坐标是人力资源各项职能，如人事、招聘、培训、薪资、绩效等，不同阶段的纵横坐标交叉点，即组织的关键人力资源需求。人力资源部门在日常工作基础上，围绕组织关键人力资源需求，有效整合人力资源，提供针对不同部门不同阶段的差异化人力资源服务。

二矩阵式人力资源管理实践

本研究以同一个企业来说明矩阵式人力资源管理的操作步骤和过程。

1 2006年产品经理竞聘和服务工程师内部选拔项目

建立矩阵 这是一家规模中等的制造型民营企业，其销售部门分为国内销售中心和国际销售中心。以公司及其各部门为横坐标，人力资源部门各项职能为纵坐标建立人力资源项目矩阵。

2006年组织关键人力资源需求分析 以2005年为界，由于国内环境的变化，公司业务由国内为主渐渐转向国外。为缩减成本，公司对国内销售中心逐步采取了撤销或兼并某些地区的销售部门、削减销售投入等措施，国内销售中心处在存留边缘。2006年，人力资源部门在组织人力资源需求分析中发现：1由于国际市场的急剧扩大，国内后续的产品服务出现力度不足，客户投诉也随着业务量急剧增加；2销售中心员工虽然可以理解公司对国内销售中心的弱化行为，其职业不安全感却较往年有较大增加，员工工作积极性受挫；3 国内市场发展前景并不明朗，进一步削弱国内销售中心的投入将加大公司未来发展风险。经过综合判断分析，人力资源部将国内销售中心的招聘和培训列入2006年组织关键人力资源需求。同理，整个公司的新员工培训项目和工厂绩效考核需求也一并被列入（见表1）。

确立人力资源关键项目 人力资源的具体项目是满足公司关键人力资源需求的载体。充分运用卷入式管理，使得项目既有助于实现企业战略目标又让参与者认同，以获得良好的执行基础。卷入（Involvement）常见于组织行为学中的工作卷入或者广告心理学中的受众卷入，意指当事人的参与投入程度。在管理活动实践中，卷入作为组织管理的一种方法，结合组织流程，使得管理者和被管理者都能共同投入到管理活动中来，以达到预期的组织绩效。以该公司国内销售中心为例，人力资源部门汇总各部门建议，卷入相关部门的资源和力量，最后策划并成功实施了公司内部的“服务工程师选拔”和“产品竞聘”项目，顺利完成当年人力资源服务。

产品经理竞聘项目公司原来以地域为基础组建国内销售中心。随着国内政策环境的变化和行业竞争的加剧，以地域为基础的销售结构模式弊端日显。由于该公司生产产品的特殊性，各个不同地区的销售人员的销售对象往往是同一行业的人，不仅增加了公司人力资源的浪费同时也导致信息交流的不畅和矛盾，最终加大了公司销售成本、影响了公司销售策略。同时由于公司这些年对国内销售中心投入的下降，有些地区根本没有足够人员和资金开展工作。因此人力资源部门决定以“产品经理竞聘项目”为载体，打破原有的以地域为基础的销售组织结构，组建以行业为基础的新的国内销售中心。以竞聘上岗的模式，在国内销售中心所有人员中招聘产品经理等一系列人员。经过一年的运作，事实证明，这种组织结构模式一方面优化整合了当时的国内销售中心人力资源，同时也极大提高了国内销售中心在整个公司中的影响力，以变革求生存的行为也促进了公司良性组织文化建设。

服务工程师选拔项目该公司的客服部门员工多半学历偏低，在整个公司中薪资处于中下水平，同时缺乏晋升提薪机会，使得公司的产品后续服务一直存在大量问题。为此，人力资源部开发并启动“服务工程师内部选拔”项目。选拔标准以高年资、高绩效为主，弱化学历因素；选拔方法经过笔试、绩效考核、现场演讲等一系列过程，选拔出来的优秀客服人员可以晋升为高级、中级等系列工程师，并在薪酬上予以相应体现。事实表明，这个项目成为当时整个公司的明星项目，成效卓著：1选拔项目促进了员工学习意识，直接提高其业务能力；2选拔过程成为市场部的绩效展示和营销过程，市场部从总监到一线员工全员卷入，以高涨的热情认真准备参与选拔，在你追我赶中，进一步提高了市场部的服务意识和服务能力；3透明公正的选拔过程，在帮助公司发现优秀人才的同时，也促进了组织公平文化建设。

表1 某公司2006年人力资源管理矩阵

	公司	国内销售中心	国际销售中心	研发部	工厂	人力资源部
招聘		服务工程师选拔
人事
培训	新员工培训	产品经理竞聘
绩效					机修车间考核
薪酬
其他

2 2007年研发部技术项目积分制考核项目

2007年组织关键人力资源需求分析 2006年下半年开始，随着公司国际销售中心销售份额的大幅度上升，对研发部提出了前所未有的挑战。公司一方面需要增派研发人员到海外工作，同时又需要研发部随时能为客户提供临时性技术服务和项目谈判中的技术支持。可是研发中心员工却频请事假，明显缺乏工作积极性；另外由于海外销售量的增加，工厂的仓储管理也频出纰漏，经常发现出货不及时或者发货出错等现象。由此工厂、研发部和整个公司的新员工培训成为2007年公司的关键人力资源需求。

确立人力资源关键项目 在确定了整个公司的关键人力资源需求后，能否策划出有效的人力资源项目来实现这些需求成为问题的关键。有了2006年国内销售中心的逆境求革新这一举措的示范效应，工厂和研发部高管主动和人力资源部合作，运用卷入式管理，立足本部门面向全公司征求好项目，最终确定 “技术项目积分制考核”和“我是仓储大管家”两个项目（见表2）。

技术项目积分制考核项目此项目为提高研发部员工工作积极性而设。原先研发部的职称评定由两部分组成，一部分是学历、年资等客观条件，另一部分是问题解决能力。在实际操作中，由于问题解决能力属于主观评定项目，很难量化，最后职称评定基本以学历、年资为主，无法有效激励年资学历偏低的员工。新的职称评定实行积分制，积分由三个部分组成，占主要权重的是项目、质量事件处理、技术支持等；其次是专利、发表文章、工艺改造等；年资学历占最小权重。不同级别职称对应不同积分，对于高级别职称规定除达到相应的总积分，还需要获得指定等级的项目的积分。此项目实施后效果立竿见影，极大的鼓励了有实际研发能力员工的积极性，对于不思进取以年资学历为傲的员工也是一个极大的促进。

“我是仓储大管家” 由人力资源部为总负责，卷入公司上下各级高层管理人员，在全公司范围内开展“我是仓储大管家”竞赛活动，通过一系列的事先准备、项目宣传、书面方案征集、现场PK等过程，使得该活动取得了意想不到的效果。不仅解决了工厂发货不及时、出错率高的问题，而且大大提高了工厂全员成本意识和科学工作流程意识

表2某公司2007年人力资源管理矩阵

	公司	国内销售中心	国际销售中心	研发部	工厂	人力资源部
招聘
人事
培训	新员工培训
绩效				技术项目积分制考核改革
薪酬
其他					“我是仓储大管家”

3 2009区域经理招聘和培训项目

2009年组织关键人力资源需求分析 2009年波及全球的金融危机早在2008年底就已经显山露水。该公司国际销售中心销售业绩在2008年第三季度后直线下滑；同时由于国家政策的变化，国内市场一夜间回暖。基于此背景，2009年该公司的关键人力资源需求为国内销售中心的招聘、培训和绩效考核的调整；技术部门的招聘、培训；国际销售中心部绩效考核调整等（见表3）。

确立人力资源关键项目 基于公司在2006年以来对于国内销售中心未雨绸缪的激励和支持，所以在金融危机环境中国外销售额大幅度减少的情况下，国内销售中心取代国外市场部迅速崛起成为公司主要销售力量。

区域经理内部选拔项目区域结构模式在2006年的国内销售中心人事变革中已经被产品经理模式取代。针对2009年由于政策变化带来的国内市场机会，经相关部门综合分析，策划并启动了“区域经理内部选拔项目”，为充分发挥这两种结构的协调性和灵活性，公司同时实施了相应的业务培训。国内销售中心以“区域经理”和“产品经理”两种结构并存。事实表明，这种结构模式有效增强了国内销售力量，使得该公司国内销售业绩迅速取得行业之首，占尽政策之先机。

国际销售中心考核调整项目由于国外市场份额的迅速下降，按照原有的绩效考核方式，国外销售中心员工销售收入也直线下降。这固然减少了公司销售成本，但是员工认为这是全球大环境所致，非个体因素之故，劳资双方由此引发冲突。在经济增长的年景下，销售人员希望薪资与业绩挂钩越灵敏越好（见图1）。但在经济萧条的时期，销售人员希望薪资与业绩挂钩不那么灵敏。于是人力资源部设计了相对迟钝的绩效考核方法最终解决了此冲突，在不增加企业销售成本的同时也得到了员工的认可。所谓迟钝即当业绩在目标的一定幅度上下浮动时，薪资不变化，只有超过一定的幅度，才增减薪资，业绩与薪资呈阶梯状，降低了由于业绩和薪酬之间的敏感性（见图2）。“迟钝化”处理使得员工在大的销售环境好的情况下，收入和业绩挂钩明显，在大环境不好的时候，收入也能够保持在一定水平上，有效激励了员工同时缓解了劳资双方的冲突。

图1 业绩

薪

酬

图二业绩

薪

酬

表3某公司2009年人力资源管理矩阵

	公司	国内销售中心	国际销售中心	技术中心	工厂	人力资源部
招聘	应届生招聘	区域经理内部选拔
人事
培训
绩效			考核调整
薪酬					计件工资调整
其他

三矩阵式人力资源管理的分析和思考

1矩阵式人力资源管理的特点和难点首先，在战略式人力资源管理意识基础上，结合时间、人力资源内部客户（部门及其人群）和人力资源职能模块三个变量，准确分析当时当下的组织关键人力资源需求，强调发展性和阶段性的动态结合，这也是矩阵式人力资源管理的难点；其次，在实现人力资源需求的项目来源上，要充分运用卷入式管理，整合相关部门资源，依靠设计有效的人力资源项目实现组织关键人力资源需求；再次，人力资源部要以内部咨询项目模式为组织各个不同部门提供人力资源服务，成为真正的公司战略伙伴。

2 “矩阵式”相对“抽屉式”人力资源管理技术的优势其一，两者体现不同的人力资源管理思维。“矩阵式”基于发展心理学的视角，强调组织及其不同部门在不同环境、阶段下不同的人力资源的差异化需求，使得人力资源的战略伙伴角色能够建立在扎实的基础上，相对“抽屉式”具有更好的适应性；其二，“矩阵式”强调卷入式管理，强化了和各个部门的伙伴关系，不仅凸显了人力资源部门的主动服务意识和影响力，而且有助于建立良好的企业支持文化，让员工和领导意识到人力资源作为企业战略伙伴的有效价值；其三，矩阵式人力资源技术优化了人力资源部门内部的人力资源，重点突出，思路清晰，有利于组织关键目标实现。

参考文献：

1荣飞琼.中国人力资源管理变化的现状和趋势.甘肃农业，2006（7）：32-35

2 （美）谢弗（Shaffer,D.R）著，邹泓等译.发展心理学.北京，中国轻工业出版社，2005

3 洪芳，张明辉，储静.卷入式管理.人力资源开发与管理，人大复印资料转载，2009（07）：65-67