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　　自序：绩效考核的十年生涯

　　节选自《民营企业绩效管理推进实录》

　　十年前，我从浙大毕业。与许多同学一样，曾经想过去政府、高校、事业单位，最终选择了企业，不知不觉中开始了职业生涯。第一份工作是绩效考核，从此与之结下不解之缘。弹指一挥间，十年过去了。这十年的职业经历形成了这本书。

　　2002年春，进入电池公司（民营企业）。上班第一天的印象，记忆犹新：接电话、复印、做EXCEL表，迷迷糊糊一天，不适应，桌子上堆满了各类表格，也没收拾就下班了。这一天下来感觉头晕，情绪低落。次日，犹犹豫豫，还是去了办公室，发现桌子被收拾的很干净，表格都用回形针别好，分门别类放在一起。感动之余，学到了第一个经验，就是分类。

　　期间两件事情影响很大：一是整理了绩效考核手册，包括文字制度、流程图、考核表。对绩效考核的认识，是整体考核和制度文件。二是有幸接触了翰威特的顾问式咨询项目，为今后的内部咨询项目打下了埋伏。

　　2002年秋，进入网通公司（国有企业）。有幸看到了移动、电信、联通、吉通、小网通、邮电设计院等绩效考核的材料，麦肯锡、华信惠悦等咨询公司做的项目，受益匪浅。

　　2005年春，进入羽毛公司（家族企业）。碰到了很不同的具体环境和要求：由于几年未加薪，小样工出现了频繁离职，急需采取措施。经过和业务部门的沟通，了解了业务环节，提出了绒份合格率等KPI，有效的减少了离职率，增加了效率。对绩效考核的认识变为：分类、量化考核、局部变革、考核+奖励的联结。

　　2006年秋，回到电池公司（民营上市公司）。开始有了左、右两条路线：整体考核+分类考核。既对整体考核制度打补丁修订，局部优化；又根据业务部门的需求，针对客服、机修、研发等特定人群，按照轻重缓急，进行内部咨询项目的尝试。期间对绩效考核的认识为：整体考核是控制，平衡各部门，加强公平性。分类考核是量化，考核+奖励到考核+奖励+发展。这个发展就是积分制的引入。

　　2010年秋，进入节能公司（民营高科技公司）。同样碰到了针对销售、研发、工程技术、供应链的考核与激励问题。没有采取简单的整体考核的推行，还是根据业务部门的需求，按照轻重缓急，进行内部咨询项目的推动。

　　至此，对绩效考核路线有了较清晰的认识：整体考核，分类考核。分类考核的指导思想是系统集成，将考核，奖励，发展进行联结。联结越好，考核政策将越有导向性。

　　企业的行业、规模、体制不尽相同，企业特定部门的业务特点也不尽相同，特定人群的利益诉求也不尽相同。我们可以采取大一统的整体绩效考核制度，但可能效果有限或无法进一步推动新出现的问题，所以必然会要求进行分类考核。分类考核更贴近特定部门的业务，更关注特定人群的利益诉求，这是分类的意义。但分类，同时也带来更多困难。一是要求HR更多了解特定业务，否则很难深入提炼；二是要求HR克服大一统的思维，割裂的思维，运用系统集成的综合的、纵向的思维模式，运用联结的概念，将考核、奖励、发展进行组合，在特定时期针对特定部门和特定人群，进行调研沟通，设计方案政策，分批进行内部咨询项目，达到解决问题的目的。

　　本书正是基于这样一些认识，进行了编写。首先，我们对事物的认识随着时间而改变，没有一成不变的东西，对绩效考核要求正确的演义观。其次，我们要有辩证的思维，既有大一统也有分而治之，对绩效考核要求有整体考核与分类考核+系统集成的观念。再次，我们对整体绩效考核要求正确的认识，对它的优点和缺点能进行分析，进行优化。第四，我们将重点介绍分类、集成的方法，将考核、奖励、发展如何组合进行联结，提高到方法论的高度。最后，将逐一介绍方法论的具体运用，包括各类内部咨询项目如何推动。

　　是为序。

　　张明辉

　　2011年5月于杭州

　　email:localpm@sohu.com