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     泽亚企业管理咨询视野：鼎鼎大名的波音公司，将其新型的787客机命名为“梦幻机”，然而，这个项目目标的实现期限看起来的确有点梦幻。实际上，波音787是被市场曾经相当看好的产品。其重点在于该机型带来的创新感觉，尤其是其性价比较高的燃油利用性能。但是，在该飞机产品推出的过程中，却整整延迟了将近两年半的时间。
    2007年，意大利和日本的供应商没能及时交付机身、电传操作的软件产品，787梦想飞机交货日期宣布推迟半年；
    2008年1月，787 首飞又被波音公司从第一季度末推迟到第二季度末，据传这是为了完成首架飞机的总装配，而原来宣布计于2008年底的交货则宣告到2009年初开始；
    2008年底，由于工人罢工和零件更换的影响，波音又将首批交货日期推迟到2010年的第一季度；
    到2009年6月，波音再次宣布推迟交货时间，因为发现机型的机翼和机身在结合部位存在着之前并未出现的力学问题。
    2010年8月，飞行测试过程中，波音公司发现飞机的欧诺个级有着供应的问题，于是，首架787飞机的交付时间又定在了2011年的第一季度；
    直到2011年9月27日，首架波音787梦想飞机才被交付给全日本航空公司。而这个交货时间原本应该是在2010年第四季度的。
    泽亚企业管理咨询分析：虽然波音公司对计划中的每个细节都进行了规划，然而，这个计划原本的目标定得过于急促，尤其体现在时限上，显得太雄心勃勃。因此，当目标时限被不断退后时，大约有60家预订该款机型的航空公司，因为各种原因而取消了订单。
    那么，波音公司在原先制定计划时，是否能够更好地看待目标的时限性呢？
    目标特性的时限性，意味着目标本身应该有一定的时间限制。泽亚管理咨询认为如果缺乏时间限制，目标不仅无法加以考核，还可能带来考核过程中的不公。同时，更容易造成客户的误解，出现波音公司所面临的那种麻烦。

    从管理上来说，如果目标时限制定的不够科学实际，那么，企业内管理者和基层员工就会对目标本身操作的速度由着不同的认识。同样不利于企业内部不同部门、不同流程之间的协调。例如，一些企业经常会出现上级相当着急但员工却并不知情的情况，或者某个某部门因为分解目标的的期限急迫而其他部门却并没有配合的误会。这样的事情实际上并不是某个人或者某个部门的问题，而是来自于目标时限缺乏有效表述沟通。或者没有科学设置的问题。最终，伤害的不仅仅是一个项目、一个计划，而是整个企业内部的工作关系和工作热情。
    对目标的设置和管理，泽亚企业管理咨询认为不仅要有时间限制，还应该以时间限制为贯穿，引导企业上下所有部门、所有员工懂得正确看待计划和目标的时间，从而得到良好的工作效率。
    一、目标时间期限的设置和推进应科学合理。
    目标设置的时间限制，泽亚管理咨询建议从下面的五个原则出发：
    1.判断工作任务的权重。
    管理者不仅要站在企业全局的角度上判断工作任务的分量，还要站在不同部门甚至不同员工的角度上，判断他们所肩负的各自不同的工作权重。通过这种指导态度所形成的管理原则，来合理地要求不同员工、岗位和部门的目标时限。
    2.判断事情的轻重缓急。
    对不同工作的轻重缓急进行有效判断，从而分清楚哪些工作需要及时完成，哪些工作可以适当顺延，这样，目标的时限性也就能很好地加以体现。
    3.公布具体的时间限制。
    将具体的时间要求公布在企业的内网、办公室的告示板上，还可以通过邮件的形式提醒员工。泽亚管理咨询认为这样可以帮助他们更好地认识目标时限的重要性。
    4．定期检查项目完成进度。
    管理者不要在公布完项目之后就不再管理时间限制，事实上，他们有必要定期地对项目的完成度进行检查，从而掌握和了解项目进展变化的情况。
    5.对下属进行工作指导和资源分配。
    在计划的推进中，根据下属表现出的不同工作进度，泽亚管理咨询建议对下属给出不同程度的工作指导和资源分配。对于那些明显在完成目标的速度和进度上出现不足的员工，给以一定的帮助，才能让整体目标在时限完成上得到迅速提高。
    二、能够将目标期限同企业整体工作日程结合在一起。
    据泽亚企业管理咨询了解，不少企业面对的困难是目标期限和企业的整体工作进程有所冲突。例如，在设计目标时限的过程中，没有考虑到企业整体工作的进程安排，而当设计企业整体进程时，却又忽视了即将需要安排的目标时限。这就要求管理者能够在制定企业整体工作日程时限之前，充分考虑到具体目标的期限，并兼顾两者，防止出现冲突。同时，还能让员工充分意识到两者意义的相通，并予以重视。

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