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姓名： 单永波
领域： 人力资源  企业战略  市场营销  生产管理  客户服务 
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单永波-《企业使命的崇拜》-2 2010-10-20

标签： 单永波  

 

三使命与民族意识
在全球化的浪潮中，有一个问题模糊了企业的国界。这就是企业的民族和国家属性问题。我 认为企业的经 营可以没有国界，但企业终归是有国家的，再大的跨国公司都有其最终所属的特定国家。
　　世界上最善于经商的两个民族是华人和犹太人，但是，在整个20世纪，最强大的不是这两个民族，相反，受到排挤、杀戮的却恰恰是这两个民族。有人说，没有贫穷的犹太人；在
世界 各地，屡屡受到排挤的华人，只要有条件，便可以迅速积 累起来财富。 但不要忘记，没有强大的国家支持，是不可能有所谓的富裕的。即使有，这个富裕也是不安全的。从这一点来看，我们就不难理解，为什么以色列为了建立自己的国家，不惜付出几个 世纪、几代人的生命代价了。
　　作为案例企业的中国远洋运输(集团)总公司的成立，是由于1961年东南亚一些国家排华。成 立 之初，中远的船就是到东南亚接侨民。
　　任何时候，企业的使命都应该蕴涵民族意识。
　　近二百年来，争取民族生存空间和民族发展空间，成为战争、政变和政治动乱甚至是恐怖行 为的直接原因。从长远的时间跨度来说，民族生存和发展成为当今国际关系中第一要义，而意识形态则处于次要地位。正是在这个意义上，近年来热遍全球的“中国制造”，首先是中国，其次才是制造，是中国人的制造。无论看好中国还是相反，都是出于本国、本民族利益 。
　　中国企业和企业家的使命，应该包含更多的民族意识。
　　从企业和企业家来讲，无论是战略还是战术，高举“民族大旗”，都是企业和企业家市场成 功的策略和资本。
　　中国对世界的吸引，首先是成长空间巨大的市场，其次才是制作成本相对低廉的工厂，没有 前者也就没有后者。我们应该看到，美国是世界上制造成本最高的国家，但同时也是世界最大的市场。
　　我认为，有这样一件事、这样一个人，在中国市场经济发展历程中是可以载入史册的。这个 人，是倪润峰；这件事，是倪润峰在中国市场率先挑起的价格战。
　　发生于20世纪90年代中期中国市场上的价格战和首先挑起这场战争的中国企业家倪润峰，堪称中国企业家中的民族英雄。
　　企业家应该具有霸气。
　　长虹倪润峰的贡献在于他用企业行为第一次证明：中国企业能够战胜国外企业的竞争。仅此 ，倪润峰是当之无愧的民族英雄。
　　倪润峰——他让中国人这样快看上大彩电，但他也是一个孤独的领导者。
　　表面上看，长虹老总倪润峰在家电行业首先发动的那场价格战直接后果是使中国自己生产的 家 电占领了自己的市场。但不要忘记，倪润峰和他的公司所抱定的信条是：“产业报国”。如 果没有 这个信条，恐怕也没有后来那场大战，更不可能有中国市场和中国消费者对他们的接受。
　　民族精神是企业家和企业之魂。
　　日本在经济高速增长时期的企业整体经营理念非常明确，就是赶超欧美企业。当时，连日本 企业的组织形式和法律制度都是按照这一要求进行设计的。日本的大企业虽然实行终身雇佣制度和论资排辈制度，但他们把欧美新技术、新思想、新观点不断吸收进来，变成适应市场 需求的产品。日本声称他们就像一头被蒙住眼睛的赛马，抛却了其他，赶超欧美。他们的目的 是通过企业高效率的生产，不断把企业做大，通过增加销售额扩大规模，扩大高层占有率， 并 逐渐占领国际市场。就是这种全员一致的精神，创造了20世纪七八十年代日本的经济奇迹 。
　　美国企业在近一百年中成为世界的领头羊，但美国是一个国家利益、民族利益高度一致的 国家。美国经济的发展有两个“杀手锏”，一个是民族精神，另一个是民族工业。
　　美国实际上是在第二次世界大战以后才真正发展起来的。一次世界大战时，美国还只是个二 流 国家，当时美国的工业还远不如以英国为代表的欧洲国家。二次世界大战后，美国迅速强大起来，它率先制造了原子弹，率先制定了“曼哈顿计划”。20世纪60年代，它又投入巨资搞 “阿波罗登月”计划。登上月球的宇航员非常机智，说：我在月球走了一小步，人类就迈 进一大步。民族自豪感溢于言表。
　　20世纪60年代中期阿波罗登月的成功，对美国民族精神的弘扬简直到了顶点。“阿波罗登月 计 划”，实际上也是美国继“曼哈顿计划”后，又一次占领技术制高点。到了80年代，里根政 府执 政，搞了个“星球大战计划”。“星球大战计划”直接从精神上摧毁了前苏联，迫使前苏联 解体。从某种程度上讲，美苏高技术之争，前苏联输在了民族精神上。后来，痛定思痛后 的俄罗斯举起了红白蓝三色的民族大旗，普京总统在俄罗斯的成功主政，根本的还是得益于他的 民族精神。
　　20世纪90年代初，美国克林顿政府搞了个“信息高速公路计划”，这个计划支撑了美国整个 90年代经济的高速增长。
　　其实，中国制造，最重要的是民族魂魄的制造，是民族精神的制造。
　　在中国民族工业发展的历史上，曾涌现出大量可歌可泣的历史人物，他们的民族精神彪炳千 古。
　　近代民族工业应该是从洋务运动开始的。
　　洋务运动发展民族工业是因为国家落后、挨打，清政府终于觉得必须发展“坚船利炮”了。 后来，民族工商业的发展也是一直在救亡和图存的民族主题下进行的。
　　从历史上看，“洋务运动”是中国工业发展的一个阶段，其中又有两个过程：先是官办，以曾国藩、左宗棠、李鸿章为代表；紧接着唤醒了民众，很多的民族企业应运而生，代表人物 有被毛泽东提到过的几个人，如侯德榜、詹天佑等。从洋务运动到第一次世界大战前夕，构成 中国民族工业发展的第一阶段。一次世界大战期间，中国的民族工业进入了一个黄金时期 ，民族工业的魂魄基本形成。当时，人们不是想活得更好更幸福，而是在被迫发出最后的吼声的情况下发展中国企业。
　　因此，民族忧患意识贯穿了始终，这也是中国民族企业发展的使命。目前，我们许多企业的 使 命有很大水分。对我们的企业来讲，不是有没有经营使命，而是要弄清楚使命到底是什么。从规模来讲，中国的企业与其所负担的使命比，还无法承担重负；从实力来讲，我们的企业 还是弱小的企业。更为重要的是，中国企业缺乏国家理念。由于企业整体缺乏理念，单个企业的理念就显得混乱，目标不清，企业所谓的理念也很难起到推动企业发展的作用。
　　相反，我们再看看美国的企业(中国政府2002年提出，要让国有大型企业开展对标活动，所 以我拿美国企业比较，也算对标吧)，我们先分析一下微软。
　　据媒体报道，2002年，美国微软不仅把全球支持中心放到中国，而且要拿出62亿美金支持中 国的软件事业。尽管微软雇员的确是由不同肤色、不同宗教信仰的各个 民族所组成，但这又能怎样呢？企业的行为照样要受制于董事会，而董事会由股东大会产生，可以说，微软的股东绝对是以美国人为主的，微软的一切举动都是为了企业利益最大化 。微软的资本是美国民族的，品牌是美国民族的，微软最大的控制力依然在美国而不在中国。
　　我们再以美国的GE公司为例：GE公司55%的股份是2000个机构投资者，包括美国的退休基金，另外45%的股份是美国的公众，其中，只有5%是外国投资者， 95%是美国的投资者。管它是机构也好，还是个人也好，投资主体的构成就决定了 它的民族本质。表面看来，GE公司全球化了，它自己也一直标榜全球化，但是有一点可以肯 定地说，它的董事会永远都不会让东方血统的人进去。所以，美国政府和他们的民族对它总是加倍关怀和呵护，绝不会让这个美国民族引以自豪的企业成为国际化(从资产角度而言) 的企业。
　　我们随处都可以看到，西方国家的政府和企业高层，对于不接受自己文化的人从来没有真正 接纳，它的民族性绝没有被世界性所湮没。所以，在西方，东方血统的人，要么成为香蕉人 ( 黄皮肤白核)，要么就永远被排挤在西方主流社会之外，民族性时刻被放在首要的位置上。
　　恩格斯曾说：“大工业必须建立自己的绝对权威。”
　　民族性在跨国公司里是一个根深蒂固的观念，它必须分清什么能给别人，什么不能给别人； 什么能让 ，什么不能让。跨国公司一再标榜世界性、全球性，那只是一种说法，它的内核不会变。世界性和民族性相比，民族性是血肉，世界性则是皮毛。
　　而我们中国企业的缺陷恰恰在于忽视了企业的民族和国家所属。
　　我们常常说美国是当今世界上的头号经济强国，这一方面表现在它的国内生产总值(GDP) 上，另一方面，表现在它对世界经济的控制能力上——它8万亿美元的GDP，可以控制40万亿的世界经济总量和规模。
　　这就是美国跨国公司的实力所在，这就是美国的国力所在。
四回到根本
 
十年前读中国佛教经典《五灯会元》，对书中“凡有所象皆为虚妄”一句，很长时间搞不明 白。带着这个问题我专门请教北京八大处佛牙舍利塔主持海缘方丈。他告诉我：佛家讲拜佛 ，但佛家不允许把“拜”放到某个具体的“佛像”——物——上，否则就是“所象”了。因 为 这种具体的“所象”，是假象，是错误的。
　　崇拜是人类的社会共性，在企业中应该崇拜什么是许多企业面临的问题。从当期来看，
对企 业家 尊重是应该也必须的；从长期来看，是企业全体、企业几代人对使命的崇拜。
　　其实对企业使命的崇拜，也是企业要回到根本的问题。什么是企业的根本？是产品 和顾客。
　　四十多年前，沃尔玛还只是美国堪萨斯州一个小镇上的夫妻店，现在它已成为世界上最大的 零售巨人——2001年，沃尔玛的所有者沃尔顿家族财产总额达到931亿美元，成为世 界上最富有的家族，沃尔玛企业成为2001年度世界500强的榜首。
　　1918年，萨姆?沃尔顿出生在美国阿肯色州的一个小镇上。萨姆小时候家里并不富裕，这使他养成了节俭的习惯。1962年，他开了一家连锁性质的零售店，取名沃尔玛。萨姆开 店坚守着一个信念：“只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至。” 他向员工提出了两条要求：“太阳下山”和“十英尺态度”。
　　“太阳下山”，是指每个员工都必须在太阳下山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出要求，也必须在太阳下山之前满足顾客；“十英尺态度”是指，当顾客走进员工十英尺的范围内时，员工就必须主动询问顾客有什么要求，而且说话时必须注视顾客的眼睛。
　　沃尔顿还有一句名言：“请对顾客露出你的八颗牙。”
　　2003年《萨姆?沃尔顿自传》在中国出版，我读这本书的同时，思考了很多问题。使我感触最深的是沃尔顿办企业的几个基本信条，它们是：顾客都希望买到物美价廉的商品；索价越低，赚的就越多；越是与员工分享利润，公司的利润就越多；是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利；在顾客需要的时候恰好拥有商品。
　　我们看到，沃尔顿的这些信条朴素得不能再朴素了。然而，恰恰是这样一些尽人皆知，一 再被验证，几乎每个人都认同的朴素道理，才是沃尔玛成功的真正秘密所在。
　　我把这些朴素的道理称为市场公理，它们像几何公理一样，不证自明。
　　杰出的公司之所以杰出，就在于他们彻底地实现了这些朴素的道理，实现了这些基本法则， 实现了这些常识。
　　沃尔玛能有今天，关键是他们不只说“顾客就是上帝”，更重要的是坚持这么做了。一切都 是顾客给你的，其他一切的一切不都是建立在这一基础之上的吗？被誉为全球第一CEO的杰 克?韦尔奇先生曾这样评价沃尔顿：他了解人性，就像爱迪生了解创新发明、亨利?福特了解汽车制造一样。所以他给员工最 好的，给顾客最好的。
　　了解人性，给他最好的，并始终如一，这正是沃尔玛成功的关键，也应当是所有企业的根本 。
　　我们再来看看另一位美国企业家亨利?福特的信条。福特在他的自传中写道：自从第一辆汽车在街上出现那天起，它对我来说就是生活必需品，正是这种认识和确信，促使我去制造最好的大众车。
　　我的车比任何别的车都简单。一件东西越简单，它就越容易制造，它便可以以越便宜的价格 出售，因此也就越可能大量地销售。
　　这世界上的大多数人不具有在智力上能为自己谋取好生活的智慧，因此，如果我们工厂的每 一份工作都需要技能的话，这工厂从来就不可能存在。
　　对金钱的贪婪不一定能得到金钱，但当一个人为消费者提供他们需要的服务——做他认为该做的事——那时候金钱就会滚滚而来。
　　己所不欲，勿施于人。
　　正是因为从自己切身需要而推及大众的切身需要，站在大众立场上思考自己应该怎么做，才 有了名垂青史的T型车，才使汽车成为广大消费者的代步工具，才创造出了巨大的市场和大 规 模生产方式，进而改变了20世纪的历史进程。可见，从朴素的思想出发才可能引发原创性 的创新，满足最广大消费者的基本需求才可能做成大企业。
　　遵循自然界和人类社会普遍适用的法则，即适者生存的法则，以此作为大公司人力资源管理 制度的基础，就这么简单。惟其简单，才最彻底、最具体，当然也最难做到。
　　从以上的列举中我们看到，正是那些伟大的企业家和职业经理人奉行的朴素原则，成就了伟 大的企业。这些朴素的思想和原则是这些杰出企业建立企业制度的依据，是企业重大决策的指导方针，是务实的管理作风的内在品格。 伟大出自平凡，真理就是这样简单。
　　我听到过这样一个故事：一只老骆驼又一次穿越了号称“死亡之海”的千里沙漠，凯旋归来。
　　马和驴想找这位英雄介绍经验。“其实没什么好说的”，老骆驼说，“认准目标，耐住性子 ，一步一步往前走，就到达了目的地。”
　　“就这些？没有了？”马和驴问。
　　“没有了，就这些。”
　　“唉！”马说，“我以为他能说出些惊人的话来，谁知简简单单三言两语就完了。”
　　“一点儿也不精彩，令人失望！”驴也深有同感。
　　其实，真理都是很简单的，就看你去不去做。人才、技术、资金、环境，这些物质要素对一 个企业的成功来说固然重要，但不是成功的根本。
　　旧中国的许多民族资本企业都把“产业报国”、“实业报国”作为企业最高目标。天津东亚毛纺公司提出“若不效忠国家，要我做什么”的原则，确定企业最高目标——公司之主 义为“以生产辅助社会之进步”；上海银行的“三大行训”反映了企业最高目标——服务社会，辅助工商实业，抵制国际经济侵略。
　　天津永利碱厂的最高目标则从企业口号中反映出来——实业救国，科学救国。
　　今天的许多中国企业同样如此，长虹集团把“产业报国、民族昌盛”作为自己的最高目标， 海尔集团则把“创造中国的世界名牌”定为企业最高目标。
　　由此不难看出：成功的企业总是简单的。
　　老子曰：“合抱之木，生于毫末。”企业使命最终是要回归到根本，而所谓“根本”，最终 的表述，是哲学。只有在哲学意义上的解说、诠释才可能成为企业的“宗教”，才可能据此 建立起崇拜性的文化。
　　日本企业家松下幸之助在谈到企业成功因素时说：“我相信一个公司惟有在一个哲学的方针受到遵循时，才能成功。”
　　谈到哲学，我们就不能不谈华为和《华为公司基本法》。我以为，这是中国企业冷静和成熟 的表现。
　　四十多年前，毛泽东主席提笔在我国第一部企业管理大法“鞍钢宪法”上批示：“鞍钢宪法 在远东、在中国出现了！”其自豪与赞许之情溢于言表。
　　四十年过去，弹指一挥间，历史在转了一圈之后，又来到了一个新的起点。华为是一家专门 从 事通信产品研制开发的高科技企业，经过近十年的艰苦创业，如今已成长为拥有九千多名员工、年销售收入近百亿元、名列全国电子百强前茅的大公司。十年来，公司销售收入以较高 的速度持续增长，成功地完成了第一次创业。在辉煌的成绩面前，华为老总任正非在思考：企业进入第二次创业时，如何正确处理企业面对的各种新问题和矛盾，如何为企业的可持续 发展建立有效的动力机制。正是基于这一思考，他们经历了三年的探索，在对公司创业以来的成功经验和失败教训进行总结的基础上，对公司的核心价值观作了高度的凝练和概括，对 公司的运行机制和管理政策作了全面的总结。
　　许多管理人士认为：“鞍钢宪法”中所主张的“两参一改三结合”甚至在发达国家的一些企业 中也产生了很大影响。然而，“鞍钢宪法”的诞生却未能使中国的企业管理形成自己的特色。而 后来，更是把“鞍钢宪法”这个婴儿连同洗澡水一同泼掉了，致使中国的企业管理进入了无序状态。
　　《华为公司基本法》内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资 源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。其中心内容是企业的核心价值观。
　　任正非：在思考《华为的冬天》吗？
　　华为总裁任正非描述说：企业的核心价值观就是适合全体员工的一道菜，一个企业只能有一个核心价值观，并以此来 统一企业的文化与管理。它应该是公司员工共同认同的规范与尺度。一个企业可持续成长的关键在于企业具备可持续发展的动力源泉和动力机制，这就是企业的核心价值观。企业 的核心价值观必须为其接班人所接受，接班人必须具有自我批判能力。自我批判能力就像刨土一样，管理思想的土壤松动，为持续创新的种子的成长创造了条件。
　　海尔张瑞敏曾在一次回答记者提问时说，企业管理最终是哲学。
　　这是中国企业家在哲学层面的清醒和成熟。
　　联想柳传志带领联想的成功，有个重要原因是柳传志在哲学层面上主导了这个企业。而所 有事情上升到哲学层面就变得简单了。
　　柳传志在联想建立了一种“崇拜性”的文化，这种崇拜，是对柳传志个人，但又超脱出了个 人。柳传志既是这个崇拜的“符号”，又不是这个符号的全部。
　　这就是柳传志被公认为是今天的企业领袖的原因。
　　成功地建立起企业内部崇拜性文化的企业，可以影响到企业外部，影响到企业的客户。而这 种崇拜只有在超越对“人”的崇拜之上时才有可能。
　　这只有使命崇拜可以担纲。
　　使命是企业的灵魂。人没有灵魂也就没有了生命，组织没有灵魂，也就没有了生存发展的动 力。

从国际上看同样如此。日本引人注目的崛起不是简单地运用质量控制实现的，其基础是靠全国一致的民族精神，以及企业家发扬利用这种精神并融合了管理以及人的道德良心之后的使 命崇拜。在世界范围看，只有在日本企业中的日本人，才是真正意义上的“企业人”、“公 司人”。

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