张诗信的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

　　2011年9月5日，经纬网络刊发了此前派记者沈绫莉采访本人的文章。本文是该篇专访的全文。

　　记者：很多员工都在讲自己没有时间学习。确实，现在的工作时间和节奏都很快，这个矛盾怎么解决？怎样提高员工自我学习的动力？

　　张诗信：这种声音其实很普遍。要回答这一问题，需要首先分析为什么会出现这种的声音。我以为这种声音的背后有两种不同的认识误区：一是认为工作很忙，就抽不出时间来学习；二是认为学习无用，因而心底里不愿接受学习，便借口说没有时间学习。

　　针对前一种情况，我的看法是：忙，不意味着效率必然就高。比如，一位缺少销售技能的销售人员，他每天都在削尖脑袋地寻找新客户，鼓动三寸不烂之舌向客户推销产品，但他的销售业绩就是上不去。其实他需要的恰恰是学习，而不是借口因为要完成业绩目标而不参与学习。俗话说“磨刀不误砍柴功”。学习就类似于“磨刀”，只有把刀磨快了，砍柴的效率才会提高；握着一把钝刀上山砍柴，尽管很卖力，但效率可想而知。

　　针对后一种情况，我的观点是，要让员工充分理解学习与个人职业成功的关系。很显然，能力是一个人在职场上获得成功的核心条件，职业领域的成功者无不因为他们拥有独特的能力，包括概念能力、计划能力、人际能力、执行能力。职场上的失败者无不是因为他们的能力居于人后。能力从哪里来呢？毫无疑问源自于学习。在这个意义上讲，提高员工学习的动力，就是要让员工知道学习是自己的职业发展或职业成功的前提条件。

　　顺便提个建议：在员工学习动力不足的情况下，建议企业对员工进行一次《自我领导与管理》课程的培训。对于稍有上进心或不满现状的员工来说，这个课程可以激发他们的成功欲望并为他们指明学习的方向。有了成功欲望，又知道学习的方向在哪里，便会产生学习的原动力了。

　　记者：有的培训内容是面向员工讲授企业文化、理念、目标等，这样的培训效果怎么考核？

　　张诗信（淘课企业学习研究院院长）：企业文化、理念、目标方面的培训是企业中十分基础性的培训内容，通常新员工入职时就会和就应该接受这方面的培训。

　　考核这类培训的效果有两种方式。一是，在培训结束时或培训结束之后的某个特定的间，对受训的员工进行一次考试，以评估他们对课程中的知识点的掌握情况。

　　另一种方式更为高级一些，就是将企业文化、理念、目标方面的培训与员工定期绩效考核标准进行挂钩，培训是让员工知道必须认同和遵循的企业价值观、准则和目标，而考核则是检验员工将企业的价值观、准则和目标落实到自己日常工作行为中的程度。

　　我之所以说后一种考核方式更为“高级”一些，是因为培训的目的是要改变员工的行为，因而评估员工的行为是否满足了企业所要求的状态，更契合企业的初衷。只进行培训后考试，则不一定能达到这一目的，因为员工虽然可能记住了全部知识点，但随后他们又可能忘记这些知识点，或者并不能把知识点转化为行为。

　　记者：做培训当中和培训之后的考核，您想表达的意思是，培训要使员工从心智模式到行为模式上发生一个彻底的转变，是这样的对吗？

　　张诗信：没错，培训首先是要改变员工的心智模式，继而达到改变员工的行为模式，但不应是追求脱胎换骨式的彻底改变，因为这不可能做到。通过培训来改变人不是一蹴而就的，而应是循序渐进的。

　　改变员工的行为模式是培训的根本目的，改变员工的心智模式是达到根本目的的过程目标。但是，无论是心智模式还是行为模式都是很难改变的。心智模式是人们的思维习惯，既为习惯，一旦养成就很难改变；行为模式是人员的行为习惯，既为习惯，同样一旦养成也很难改变。我个人认是，最难改变的是行为习惯。因为，一谈及某些道理和方法，大家都是一听就明白的，但要转换成行为则很难。这就像一个有抽烟嗜好的人，你告诉他吸烟如何害人害己，应该想尽办法把不再吸烟，他会完全认同你的观点，但他就是做不到。

　　不过，不易改变并不是不能改变，只要让员工持续学习，并通过各种手段促使员工的行为发生改变，我们总能看到成果。

　　记者：如何通过培训让团队能独立思考，并且形成自己的思维原则和方法？

　　张诗信：老实讲，让团队独立思考并形成团队自己的思维原则和方法，首先靠的不是培训，而是靠管理，培训只是第二位要做的事情。

　　团队能否独立思考，在极大程度上是由上级领导决定的。当上级领导习惯于大小事情一律自己做判断、自己做决策时，团队只有“长耳朵”的份儿，他们无需“长脑袋”独立思考，长此以往也就不可能建立起独立思考的能力，更不可能形成团队自己的思维原则和方法。不但不可能，而且他们这方面的能力还会日趋衰退。因此我认为，要让团队独立思考，并逐步形成团队自己的思维原则和方法，首先需要上级领导放权或放手——让团队自己面对和解决自己的问题。这正如在孩子成长的过程中，只要父母为他们安排一切，他们便不会建立起独立生存能力。若想要孩子具有独立生存的能力，就是要放手让他们去独自立面和解决自己的问题。

　　培训所能起的作用是：在团队必须或应该独立思考却不知道如何独立思考时，可以帮助他们了解和掌握独立思考的原则和方法。

　　记者：现实中往往因为业绩达成不理想就走人了，在这种压力下，怎样使培训的效果更快？

　　张诗信：在《成就卓越的培训经理》一书的第三章中，我们提出了一套名叫“五基培训需求分析方法”的模型。这个模型中有两个具体的方法可用来解决你提出的这个问题。一个叫“基于业绩目标的培训需求分析”，另一个叫“基于业务流程的培训需求分析”。前者要定义的是哪些人员需要培训，通常业绩中等以下的人员更需要培训；后者定义的是需要培训的人应该培训什么，通常能力薄弱的工作环节应该优先通过培训来加以改变。

　　需要进一步说明的是，“基于业绩目标的培训需求分析”可以清晰地定义哪些具体的人员的业绩压力较大，因而需要对他们进行培训；“基于业务流程的培训需求分析”，可以清楚地看到需要培训的人员在哪些工作环节需要提高能力，以及用什么课程来提高他们的能力。当企业既能找到业绩不理想的那些人，又知道如何去通过特定的培训来改变那些人的业绩状况时，也就抓住了问题的关键，培训效果和留人的问题便都迎刃而解了。

　　记者：您刚才说是从企业的管理体系出发去做培训。那么，从员工的角度来说，培训之前怎样做需求分析，根据员工所遇到的问题，有针对性的进行培训？

　　张诗信：我们开发了一套方法，叫“五基培训需求分析方法”。它是从五个层面来分析员工的需求。第一个要分析的是公司战略层面，第二个要分析的是业绩目标层面，第三个要分析的是业务流程层面，第四个要分析的是岗位胜任能力层面，最后要分析的是员工的职业发展层面。从员工工作的角度讲，最需要分析的一个是目标，另一个是流程。

　　目标是什么概念呢？就是不论你从事什么岗位，企业一定会分配给你相应的工作，那么你要完成工作，这就是你的目标。通常，那些业绩比较差、业绩压力最大的员工就是应该被培训的对象，因为这说明他们的某些工作能力是比较欠缺的。

　　另外一个就是分析他的业务流程。任何一个岗位，做任何一项工作，一定会涉及到相应的工作流程。分析流程的意义在于，当你把所有的流程画出来以后，你就会清楚地看到在哪些环节你的能力比较薄弱。那么，当然通过参加培训改变你的能力薄弱的环节时，你的整体能力就会提高，业绩也就会发生改变。

　　记者：您刚刚提到了两个关键词，一个是流程，一个是压力。首先关于流程我想请教您一下，企业该以什么样的方式管理流程，从而去做培训？

　　张诗信：在企业界有一种流传的方法，叫做胜任能力。是指任何一个岗位都需要有特定的知识、技能和相应的工作心态，只有这样才能较好地履行这个岗位的职责。这几个方面加在一起，就构成了一个岗位的胜任能力。许多企业在进行员工培训需求分析的时候往往采用的是这种方法。运用胜任能力法分析培训需求存在的一个突出问题是重点不突出。比如说，一个记者，他需要多种知识和技能，也需要有良好的心态。这样分析下来的结果是，他可能需要大量的培训，但他所在的单位的培训经费是很有限的，他只能选取最重要、最紧迫的方面进行培训，这时通过分析他的胜任能力来了解他的培训需求就有一定问题了。这时，比较好的做法是，基于业务流程来分析他的培训需求分析。因为业务流程是与现实的工作目标直接相关的。解决了业务流程中的能力薄弱的环节，就可以提高工作效率。至于企业和员工该如何做到这一点，其实很容易。因为所有的员工都有业务流程，只要管理者清楚了员工的业务流程，通过分析哪些环节是员工能力薄弱的地方，就能找到培训的着力点。

　　记者：您还提到了压力管理，就是针对员工工作压力最大的地方进行培训。而您还提到了一个工作心态的问题。我相信这个压力一方面跟工作流程中任务的轻重和难易程度有关系，另外也跟员工的工作心态有关。我想问您的是，怎样对员工做情绪分析？

　　张诗信：我一直不大主张过分的分析员工的情绪，因为员工的情绪是多变的。我主张的有两点，一个是企业积极营造能让员工愉快工作的环境，这样可以解决员工的部分情绪问题。第二点就是一定要使员工意识到，工作是对自己有意义的，做工作是有助于自己的职场成功的。当员工认识到这一点之后，他的工作压力就会相应减轻。因为他意识到他是在为自己工作而不是为别人工作，他的情绪也就自然不是问题了。

　　记者：您刚才提到企业的资源和预算是有限的，所以企业通常是根据自身的轻重缓急来做培训需求排列的。我想请您总结一下，从您的经验当中，企业的哪些问题是能够通过培训得以解决的？

　　张诗信：我们所说的学习远远不止是老师在课堂上讲课这一种方式。学习是无处不在的。所有的问题其实都可以通过学习来解决，我们所熟知的那种靠老师在课程上讲课的学习方式并不是解决问题的唯一途径。企业的知识有四个来源的，第一是员工的个人经验和个人学习，第二是员工的创造与传播，第三个就是组织的学习和经验，第四是组织的创造与传播。我们所说的培训，通常是是企业有组织的课堂学习，它在企业的知识和技能的来源中所占的比重是非常低的，大概不会超过20%。企业应该采取多样方式进行学习，尤其应该鼓励和引导员工个人学习。有组织的课堂学习的成本很高，而鼓励和引导员工个人学习的成本很低。

　　至于说企业中的哪些问题是能够通过培训来得以解决的，我以为这个问题要一分为二地看。一方面，企业中的有些问题是培训不能解决的，比如如果一个企业的员工离职率过高，是因为企业给予员工的工资太低，那么在这种情况下，试图通过对员工进行培训来降低员工的离职率是意义不大的，降低员工离职率的有效办法是提高员工的待遇。但另一方面，员工的离职率过高也是可以通过培训来加以解决的，比如让企业的经营管理者通过学习如何有效的设计员工薪酬和对员工进行激励，就可能降低员工离职率。

　　记者：由于短期利益是看得见摸得着很快就能拿到手的，长期利益就不好说了，因此怎样才能使培训的内容能够兼顾到企业短期和长期目标？

　　张诗信：近年来，我在培训和咨询服务实践中经常重复一个观点：“长期目标隐含在短期目标之中，因而短期目标应该优先；我们可以没有长期目标，但不能没有短期目标”。

　　怎么解释这一观点说。打个比方，你现在是记者，你的短期目标是采写出有价值的文章；假定你的长期目标是做一位知名的媒体人，那么你的哪一个目标更重要呢？我认为你的短期目标更重要，因为如果你始终采写不出好的文章，你便无法实现你的长期目标。而如果你总是能够采写出高价值的文章，即便你没有长期目标，你也可能成长为一个知名的媒体人。

　　企业也一样。我认为培训不应优先满足所谓的长期目标，而应优先满足短期的目标，只有短期目标得到满足，长期目标才可能实现。即便长期目标是模糊的或待定的，只要能够不断地实现短期目标，企业也会有一个良好的未来。换句话说，培训如果能够满足企业的短期目标，就可能有效地兼顾到企业的长期目标。

　　记者：有的公司常常面临这样的情况，人员频繁流动，有经验有技能有知识的人才即使高薪也很难招到。新毕业的学生培养两年后，有了技术能力之后就会跳槽。这使得公司的培训和管理成本都很大。怎么解决？

　　张诗信：的确有大量的企业正在面临着招人才难、留人才也难的“两难”困境。解决这一问题的根本之道不是培训，而是企业战略和管理，因为招不来、留不住人才的原因通常是企业的战略和管理出了问题。

　　在这一点上企业首先应理解员工。“人往高处走，水往低处流”。人才之所以招不来、留不住，一般说来是企业对人才缺少吸引力所致。所以，企业要想招到人才、留住人才，就应该首先从战略和管理两个方面入手来解决问题。在战略方面，要使企业的发展战略对员工具有诱惑力，并且让员工充分认同。在管理方面，要使员工工作的开心，并且要使员工的实现工作目标与职业发展目标形成一致。

　　当一个企业在战略和管理方面存在严重问题因而招不到人才和留不住人才时，我建议不要匆忙做过多培训，否则就是在浪费金钱。我以为等到解决了相关战略和管理问题，再做培训也不迟。如果要做培训的话，培训的对象不应是针对员工，而应是针对管理者——教他们如何制定战略和实施有效管理。

　　记者：一个部门的同事，每个人的工作常常有不同的侧重，但又有相互交叉的地方，需要增进对彼此工作的理解和默契，这样的情况应怎么培训？

　　张诗信：在这种情况下，培训资源充足的公司可能会安排做一次诸如《有效沟通》之类的课程。不过，我个人认为在这样的情况下，最好不要外请老师做培训，也不要送员工到外面去参加培训，因为太花钱了。解决这类问题的最好办法有两点：一是在团队内部倡导一种良好的协作与沟通的文化；二是在管理上要对有助于员工之间理解和默契的人和事给予正面的激励。

　　记者：往往培训的结束，大家皆大欢喜，对于培训的结果究竟怎样却不得而知，怎样检验培训的结果？组织学习怎样才能更有效？有些什么样的方式可以借鉴？

　　张诗信：管理者都想知道培训经费花的是否值得,但是，我不得不坦言，这是一项十分不容易做到的工作。主要有两个原因。一是培训效果本身难于评估，二是评估结论难于被各方面的认同。其实，这也是一个世界性的难题，没有企业能够真正解决它。

　　目前培训业和企业界使用最多的是美国人唐纳德•柯克帕狄克在1967年就提出的培训评估模型，即“柯氏四级评估模型”。“柯氏四级评估模型”把培训评估分为四级：“学习者满意评估”（一级评估），学到的知识、知识和态度评估（二级评估），工作行为改变评估（三级评估），工作中导致的结果评估（四级评估）。全球范围内的企业迄今为止只用到的2-3级评估，几乎没有企业评估到第四级。这就导致了一个问题：究竟我们应该怎样看待和进行培训效果评估。

　　由于迄今为止世界范围内还没有形成一种被普遍认可的评估最终培训效果的方法，我一直认为，要穷究培训究竟给组织带来了多少经济收益，几乎是不大可能的。我之所以这样说，理由是几乎没有人能让人信服地说明在一个公司的销售额和利润额中间，公司领导、营销部门、生产部门、研发部门、采购部门、人力部门和财务部门的具体贡献值，所能呈现的只能是一些分项或过程指标。既然做不到，为什么一定要去做呢？其实，培训的经济回报评估只是西方理论家提出的旨在提高其自身学术地位的不切实际的文字游戏。我们在《成就卓越的培训经理》一书中表述过这样的观点：即便西方培训理论家开出的培训效果评估方法是有效的，但那些培训评估方法也未必可取，因为采取太过复杂的培训效果评估方法，要花费的时间可能会是策划组织一个培训项目所花的时间的一倍以上，大多数企业并不能接受这一点。试想，当一位培训经理花一个月时间来组织一次培训活动，却要花一个月以上的时间来评估这次培训活动的效果，组织中的人们会怎样评估这位培训经理！

　　但是，虽然在那本书中我们没有主张穷究培训的最终效果，却指出了企业应当注重“培训过程绩效呈现”。

　　所谓“培训过程绩效呈现”是指通过关注和强化培训全过程各环节的管理，力求在细节上追求完美，以此增加企业和员工对培训组织工作的满意度，并促进和提升培训活动的价值。

　　我不妨这样思考一下：企业中有许多岗位工作的结果是难于用财务指标来衡量的，甚至也不能全面地使用非财务指标来衡量这些岗位工作的结果的价值。比如，人力资源部负责员工考勤的专员的工作结果、总经理秘书的工作结果、行政助理的工作结果、市场部门价格巡视员的工作结果、财务部门负责纳税的会计的工作结果、生产部门负责向工人发放零配件的员工的工作结果。甚至严格地说，有许多管理者的工作结果也是难以评估的，比如市场总监的工作结果、广告部主管的工作结果、人力资源部经理的工作结果、销售内勤主管的工作结果、会计部经理的工作结果、法务部经理的工作结果。如果说许多企业也能对这些人员的工作绩效做出评估的话，其所用的评估指标也大都是相对有效的，并且员工平时的表现占有相当大的权重。但是即便如此，这些岗位工作者中的许多人却能获得企业的信任、重用。之所以如此，是因为他们在工作过程中的表现让组织满意。

　　我想说得是，在许多情况下人们是基于工作的过程表现来判断工作结果的，尤其是对那些终极结果无法衡量的工作，过程表现往往就是工作结果。事实上，在许多情况下，良好的过程表现，还有助于获得良好的工作结果，因为过程的良好表现，可以争取到更多有信任和资源，因而会对结果产生正面影响。

　　“培训过程绩效呈现”要求培训管理者努力在培训活动的每一个环节甚至于每个环节的每个重要细节上都有良好的表现。任何一次培训活动都可分为培训需求分析、培训计划制定、培训内容准备、培训活动实施、培训效果评估与呈现等步骤。我们经过大量的调查研究发现，如果培训管理者能够做到在培训活动的每一环节都有良好表现，便会出现以下两种结果。

　　一是，在这种情况下，即便不做最终培训效果评估，人们也会认为培训具有良好的效果。在这种情况下，如果做了培训效果评估，其评估结果也能获得更多的认同。

　　二是，当培训过程表现良好时，会对最终培训效果产生积极影响，因为过程的良好表现会使学习者更加满意，会使领导更加支持和肯定。当学习者更加满意时，他们的学习心态和行为就会更加正面；当领导更加支持和肯定时，他们就会对学习者的心态和行为产生积极的强化作用。

　　记者：如何才能建立学习型组织？

　　张诗信：彼得•圣吉则是公认的学习型组织理论的奠基人。他用了近十年时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修炼》。《第五项修炼》一书的出版，使得学习型组织作为一种新的企业管理思想在全球范围内备受推崇。然而，几年前彼得·圣吉自己却曾表示：没有人真正理解什么是学习型组织，甚至包括他自己，每个人对学习型组织的描绘只是有限程度的近似。于是，近年来随着学习型组织被广泛的企业和其他组织所推崇，一部分冷静的人士通过分析发现了学习型组织概念下的许多问题，并因此给予了合理的怀疑和中肯的批评。

　　我们在《成就卓越的培训经理》一书中提出了自己的观点：学习型组织之所以被全球范围内的企业几乎不假思索地推崇，有其简单而又深邃的时代背景原因，即经济全球化浪潮和以互联网为基础的知识经济的快速发展，使得传统的企业生存与发展方式受到了极大的冲击或越来越趋于无效，在这种情况下人们一致地意识到，只有善于学习和变革才能保证组织在未来立于不败之地，进而人们又认识到，在企业竞相学习的背景下，只有那些更快速和更善于学习的企业才能保证领先。于是，学习被认为是新的历史条件下的企业生存与发展的基本方式之一。

　　你问企业如何建立学习型组织？我认为学习型组织的核心标志是组织中的“全员持续地基于结果导向的学习”。这句话有两层含义，是一全员学习，一是基于结果导向的学习。“全员学习”很好理解，并且很多企业已经在这么做。我就着重说一说什么是“基于结果导向的学习”吧。

　　在企业过去的学习行为中，无论是个人维度的学习，还是组织维度的学习都可称之为“过程导向的学习”，学习型组织概念下的个人学习和组织学习应该是“结果导向的学习”。二者的区别是这样的——

　　过程导向的学习的目的是为了掌握新知识和技能，或者根本就没有明确的目的（如无处不在的个人学习），而结果导向的学习的目的是为了创造更优的业绩或为了解决特定的问题。

　　过程导向的学习方式是以学习内容为导向的，即学习内容规定应该怎么学习，就采取怎样的学习方式，而结果导向的学习是以创造业绩和解决问题为导向的，即怎么有助于创造更优的业绩和更好的解决问题，就采取怎样的学习方式。

　　过程导向的学习是以学习地点为中心的学习，即学习是在学习的场所进行的，而结果导向的学习是以工作地点为中心的学习，即学习的场所就是工作场所或者是工作场所的外延。

　　过程导向的学习是组织推动和员工自主学习相结合的，并且员工自主学习的比重大于有组织的学习，而结果导向的学习则完全由组织所推动和主导。

　　简言之，在“结果导向的学习”的概念下，衡量学习是否有效，可以不去评判学习者是否掌握了特定的知识和技能，以及是否将所学知识和技能应用到了工作之中，只要评判学习者是否在围绕创造业绩和解决问题而进行学习，以及学习之后创造了什么业绩或解决了问题即可。