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沟通决定成败 ——  管理者如何进行系统的管理沟通

                                       （一）

    沟通对于个体的人来说，是一门生存的学问，我们每人每天实际都在进行一种特殊的沟通—“发表演讲” —并籍此来推动自己目的的达成。当沟通和组织相联系，它就成了组织的生命线。尤其上升到管理的高度，可以说组织的成败取决于沟通。

    可是，在现实的生活中，大部分公司或没有意识到沟通的重要性，或者对组织的管理沟通缺乏有意识的规划，因此可能产生以下的视听混乱：

    1．整个组织的愿景和企业价值观没有有效的贯彻到企业的每一个成员，从而无法对成员进行思想和文化的引导，从而无法将社会人改变成“自己企业的人”，导致企业的凝聚力和向心力缺乏。

    2．公司的战略，战略目标和行动计划对企业成员的沟通不够，基层不知道高层“想干什么”，“能干什么”和“如何干”，只是被动的接受任务和安排，感觉自己不过是工具而已，因此，往往缺乏成就感、荣誉感。

    3．具体的业务开展过程中沟通不够，导致管理层和执行层之间对具体的业务目的（特别是隐含的目的）理解不统一，对具体的操作过程和操作步骤，评价标准理解不一，因而结果可能会偏离本意，或者达不到既定的要求。

    4．对于具体需要广为沟通的事件（如失败且教训深刻的个案，有利于推动企业文化建设的典型事迹），缺乏有意识的、有预见性的沟通规划，往往使这些事件的影响范围不能由点到面，不能由教育一个人到教育所有人的转变，成功的经验和失败的教训的价值未在企业内实现最大化。

    5．未有意识的规划一般的沟通程序和特殊的沟通程序。在中国的企业内如果走一般的沟通程序（如一级对一级的沟通）往往信息失真或人为偏颇较大，高层如果不规定一般的沟通渠道和特殊沟通渠道，可能会出现压制言论和管理层掌握话语权和情况出现，久而久之，绝大部分基层人物会丧失积极性和主动性。

    6．对非正式的沟通缺乏有意识的关注和防范。绝大部分中国企业，尤其是裙带关系复杂的企业，由于整个企业的管理沟通系统几乎没有规划，因此往往小道消息在企业内盛行，有时甚至占据主流，整个企业视听不明，风气不佳，合力有限。

（二）

    本文以下部分试图站在整个企业的角度，对管理沟通进行一个粗略的规划；当我们对某类性质的沟通进行规范进时，需要考虑以下要素：

       沟通内容 // 沟通主导者 // 沟通参与者 // 沟通媒介

       沟通时限 // 沟通形式 // 反馈方式

    1．关于企业价值观，企业愿景的沟通：

   （1）沟通内容：企业的愿景和价值观。企业思想混乱的前提是自身没有明确的愿景和价值观，或者只停留于高层管理人员头脑中，未可视化，未充分沟通。所以：企业必须制定明确的愿景和价值观。

   （2）沟通主导者：企业的最高领导人。最高领导人必须善于做“传道”的工作，“传道”和“布局”同等重要。可是中国大陆的老板或者高层管理善于“传道”的相当少见，如果高层不去“传道”也要委托专门的部门去做这件首要大事。

   （3）沟通参与者：公司所有人员

   （4）沟通媒介：《员工手册》、介绍公司的光盘、介绍公司的内部刊物和资料、公司内部网站、新员工见面会、例行会议等（早晚会等）。

   （5）沟通时限：新员工入厂时，公司规划的例会时（如周会、月会等），始终对此沟通必须是覆盖所有成员的和持续性的。

   （6）沟通形式：会议训导、单个谈心、刊物、光盘、网络，公开信等。

   （7）反馈形式：举办内部专题的征文、演讲、知识竞赛等活动。

    2、关于战略、战略目标和战略计划的沟通

   （1）沟通内容：公司的发展战略，中长期目标和年度目标，战略步署和行动计划。

   （2）沟通的主导者：战略、战略目标由公司最高执行管理者，如果有事业部的，由事业部执行管理者出面沟通。战略计划由战略执行的最高管理者沟通。

   （3）沟通的参与者：战略和战略目标可在涉及人员范围内做介绍性质的沟通。战略计划应针对该计划中涉及的对象不同做讲解性和讨论性质的沟通。

   （4）沟通媒介：书面的资料和会议。

   （5）沟通时限：战略、战略目标和战略计划产生前、执行前、执行中和执行后。

   （6）沟通形式：座谈会、讨论会、宣贯会、誓师会、检讨会等。

   （7）反馈形式：检讨会和座谈会。

    3、具体业务开展时的沟通：

    针对某项具体的业务（如促销、技术改革等）开展，最主要对活动的是要对活动的目的的认识高度统一，对过程和标准理解清楚，才能达成目的。

   （1）沟通内容：具体业务目的和动作过程标准。

   （2）沟通主导者：主管领导。

   （3）沟通的参与者：涉及该项业务的所有人员，根据责任轻重其参与程度不同。

   （4）沟通媒介：书面（方案）和会议。

   （5）沟通时限：业务计划（方案）产生前、执行前、执行中和执行后。

   （6）沟通形式：座谈会、讨论会、宣贯会、誓师会、检讨会等。

   （7）反馈形式：考核和座谈会。

    4、对具体事件的沟通：

    公司的历史由时间和事件组成，因此具体的事件特别是有价值的事件是公司历史中不可忽略的元素，也是企业文化培育的重要“原材料”，可惜，很多公司对此利用不足！

   （1）沟通内容：典型事件的价值分享。

   （2）沟通主导者：最高管理者或其委托的专门部门（如管理部、公关部、人力资源部等）。

   （3）沟通参与者：公司所有人员。

   （4）沟通媒介：会议、书面、网络等。

   （5）沟通时限：事件的“余温”未退去之时较佳。

   （6）沟通形式：对事件的分享会议，论坛（电子）、书面征文，演讲、报告会等，最终挖掘出事件可以警示人的核心内容。

   （7）反馈形式：座谈会等。

    5、一般沟通和特殊沟通渠道规划：

一般沟通主要为级层式的沟通，即不主张“跨越式”的越级沟通。沟通内容主要是工作要求、工作进度和工作结果，异常报告及处理等。具体的沟通规划不再多述。特殊沟通指临时性的跨越式沟通。其主要形式列举如下：

   （1）高层人物开门办公：不拒绝接待跨越式汇报人员。

   （2）专门的接待：指定时间接待不受限人员。

   （3）专门信箱：如“总经理信箱”（可以是电子邮箱）。

   （4）走动式管理：主动到基层中报意见和建议

   （5）专题座谈会：高级管理人员直接和基层人员座谈等。

    6、对非正式沟通的规范：

   （1）有目的非正式沟通，针对不便于正式沟通的条件可规划非正式沟通的渠道，如：

    A、在团体活动中进行沟通（出游时，就餐时）

    B、在非工作时间沟通（下班后的谈心、谈话）

    C、委托外界力量开展的沟通（如调查和咨询机构进行）。

   （2）控制有危害的“小道消息”。

    A、公司应委派专门的部门和人员关注内部舆论动向。

    B、对不利的“小道消息”要出面沟通澄清，并且要注意不能挑起对立激化矛盾。

罗钢为职业培训师

擅长管理类培训课程

2010年主推人性化管理、后80和90后管理、TTT企业内部讲师培训课程

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