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上个世纪90年代初，亚细亚与中原国营商业大鳄掀起混战，面对国有百货的集体围攻，亚细亚狠招频出，而几家百货也不甘示弱，竞争进入白热化。

“那次商战是郑州商业史上的最顶峰，也是中国商业的一个经典。当时郑州商业企业的活力之强、竞争之激烈全国罕见。直到今天，再也没有哪次商战能有那么残酷地厮杀，也再没有一家企业的服务可以和当时比肩。”回忆起当时的情景，河南财经政法大学教授史璞给予了非常高的评价。

“郑州商战平均十年一次。”历经两次商战的紫荆山百货副总经理王海军说。如今，由亚细亚引起的中原商战已成为一个时代的记忆与符号。随着沃尔玛、香港新世界百货、大润发、万千百货等国际和国内商业巨头的竞相入驻，新一轮的商业战鼓声也渐行渐近……

　“战国时代”开启

第一次商战之后，郑州零售业走向萧条。直至1997年，河南金博大购物中心及台资企业丹尼斯百货在郑开业，开启了郑州商业的第二个春天，郑州零售业进入民营和外资领军的时代。

这个时候，外来资本在郑州商业也频频活跃起来。北京华联入驻，百盛赶场，紫荆山百货重新斥巨资豪华装修开业……中原商业又开始了一场贴身肉搏。

可与第一次商战相比，这个时期的商战略显温吞。华联入主郑州的消息确定后，并没有遭遇本地商家的冷脸，反倒是互摇橄榄枝。华联声称要向郑州的零售企业学习，郑州的东家们则大讲“共赢”。

这个时期，“双赢”和“错位经营”的概念被提出来，这也为之后的零售业发展提供一个可借鉴的模式。

　　竞争再升级

随着商业竞争不断升级，郑州预料中的“第三次商战”被期待许久，但却迟迟未见爆发，业内人士猜测，此后的商战将成为一种常态，但更趋于温和。

事实也正是如此。在同质化严重的百货行业，大家都不愿真刀真枪的厮杀拼斗，怕伤了自己的元气。因此，错位经营被提的越来越响，各个门店也都纷纷祭起自己的法宝，试图稳固自己的地位。

丹尼斯人民店以进军奢侈品的态度来表明自己的战略观点。近几年，该店一直在不断对商场内的品牌进行调整，品牌更趋高端，也有了淡出同质化竞争的谈资。

大商新玛特郑州总店则用营销来打响这场战役。时段营销、精准营销、联盟营销、文化营销等多种手段在其营销史上层出不穷，并屡获突破。

同属大商集团的金博大店另辟蹊径，提出“品质购物、快乐购物”的概念，集中优势品牌进行侧重营销，实现差异化竞争，在现有的竞争格局中找准自己的位置。

紫荆山百货历经两次激烈的商战，并根据区位优势，独树一帜，确定了‘礼品百货’的概念。避免了常规的竞争。

而一向默默无闻的正道，则大打会员的招牌，低调做事，走自己的路。花园商厦6楼的多功能VIP会员中心，堪称郑州最大。

新来者香港新世界百货，则以“个性化”和“人性化”为策略，提出了尊贵购物的概念。

市场总是变化莫测的，在这个玩转资本的时代，谁能成为新的商业舵手，这个答案还很难说，谁能成为最大的黑马，谁会盛极而衰，谁会在长久的沉寂之后突然发力，这些都不可知。接下来，我们就来看一下目前中原各家商业企业在新形势下都采用哪些竞争策略来应对更强大的竞争。

　大商新玛特郑州总店：营销才是王道

如果要在商业战国中分出攻守两派，这个店必然属于进攻者。

因为这个店的策略就是营销，绝对主动的营销，稍带些咄咄逼人的味道。在一定程度上，营销就是这个店的代名词。

　　营销为王

随着越来越多的百货巨头进军中原，商家之间的竞争暗流涌动，而体现在消费者面前的营销活动却犹如一锅温吞水，甚至远没有上世纪90年代初期商业竞争的热闹，陷入了一种特定的套路——百货商家各自为政，折扣、买赠、返券等几个营销手段不厌其烦地重复出现，基本上没有太多看点。

对此，大商新玛特郑州总店副总经理董红伟称：“市场疲软，缺乏‘技术含量’的价格战已经不能适应新的市场环境的需求了。要想抓住消费者的心，必须给其不断注入新鲜感。”

在零售业领域，2009年初正式开业的大商新玛特郑州总店，是河南商业中玩转营销较早的百货，时段营销、价格营销、商品营销、精准营销、聚焦营销、三重营销、服务营销、联盟营销、文化营销、公益营销等多种手段被其运用的炉火纯青。

“总店致力于通过创新营销来激起消费者的激情，提升郑州商业的整体形象，让各百货商家的竞争走上一个更高的档次。” 大商新玛特郑州总店副总经理董红伟告诉记者。

　　弊与利

对大商新玛特郑州总店来说，单品深度营销和异界联盟营销在业内并不是罕事，但能把活动做的创意十足就是本事。

比如说那次接受丹尼斯代金券，大商新玛特郑州总店瞬间聚焦了媒体和消费者的目光，把一个广告时间上升到社会新闻的操作层面，堪称营销中的神来之笔。虽然在大多数业内人士看来，这是一个“凶险之极”、“疯子”的举措，但不能不否认的是，这为大商新玛特郑州总店聚集了前所未有的人气。

与高额的收益相比，大商新玛特郑州总店不菲的营销投入，也一直被业内所质疑。

但是，大商新玛特郑州总店借助这样的营销活动，将百货行业中新店三年的养店期缩至一年。

一位业内专家认为，姑且不论商场盈亏，从营销效果来讲，大商新玛特郑州总店是十分成功的，每次营销都能迅速聚集人气，达到提升人气和知名度的目的。“他们可以通过活动的成功迅速提升人气，在后期消费中得以渗透。”

丹尼斯人民店：更高端定位 淡出竞争

　　丹尼斯人民店是郑州商业战国里的老牌霸主。

但这几年，该店却不断调整，引进大量国际一线奢侈品牌，菲拉格慕、卡地亚、GUCCI、阿玛尼、安娜苏、贝玲妃等大牌的入驻，为丹尼斯人民店增加了几分底气。

对此，丹尼斯总经理蔡英德说，今后丹尼斯人民店将走高端路线，以此来规避百货行业白热化的竞争。

重装后，丹尼斯人民店在郑州商业的高度瞬间提升。相关数据显示，在化妆品领域内，丹尼斯人民店的业绩与实力在全国上千家百货商场中脱颖而出，跻身前11名。

　专注品牌推广

丹尼斯不止一次的强调，丹尼斯借鉴国外百货公司的先进商品管理模式，把重点放在对商品的品牌推广上面，通过此种商品营销模式为郑州商业品牌的提升起到了重要的作用。

事实证明了这点，由于丹尼斯的重视，人民店化妆品品牌的阵容在省内无人能够企及。

而丹尼斯人民店显然也很清楚自己的优势在哪。连续开展7年的化妆品节让它声名远扬，而且一年比一年影响力大。这一点已经是不争的事实。

现在，在该店一楼，调整后的化妆品区域，保留下来的品牌都是国际国内知名度非常高的大牌。而该店的化妆品节已经成为保留项目，每年力度也都会有所提升。

　　定位高端

“高端就是人民店的底气。”该店一位负责人声称。百货竞争压力大，每年做活动之前，都要和厂商谈品牌，都希望把最优惠的活动借着节假日期间推出去。今后这种压力减轻了，丹尼斯人民店已经有了足够的底气不再扎堆做活动，而会在结合自己的品牌基础上推出独有特色的活动。

大牌的胃口很大。和一些一般的品牌不同，国际名品进场往往姿态要高很多，而且轻易不做活动，如何让这些大品牌放下架子参加活动，不再动辄“不参与本次活动”，才是对消费者最具有诱惑力的事情。

为此，丹尼斯人民店进行营销调整，重点介绍新引进的国际名品，推出优惠特价单品，并且介绍品牌故事，利用大品牌背后的故事来营造氛围，打造消费者对品牌的忠诚度。

　丹尼斯花园店：放大女性价值

丹尼斯花园店号称是国内最高的百货公司，而且业绩也一直不错，2010年营业额位居同城第三，第一是自家老大哥丹尼斯人民店，第二是金博大。

作为一家百货新店能有这样的成就很难得，不过也不难想象，对这家店寄予厚望的丹尼斯集团，给予了足够地支持。

谈及经营策略，身为店长的姜颖涛，只用了一个“稳”字，和丹尼斯总经理蔡英德的评价惊人的一致。

或许这是丹尼斯的共性与特质。

　不拼营销

姜颖涛称，在丹尼斯系统，很少举行营销活动，但只要做营销，就必然很大手笔。就拿花园店来说，返券活动一年只有一次，只针对会员来做，而且不超过三天，但返券力度却是前所未有的大。

“活动只是暂时的，只靠活动对企业的伤害会越来越大。”姜颖涛表示，任何企业都是为了赚钱，不管以什么方式做活动都是为了更大的利润，一味的打折，也使消费者对价格的敏感度远大于对品牌的价值感。而丹尼斯则根据消费者的需求去打造属于自己的节日，以合理地经营引导消费者，培养同业类的消费者。

在谈到与对面的大商新玛特郑州总店会不会构成竞争时，姜颖涛表示，两家店已经实行错位经营，大商总店主打精品百货，而自己以流行百货为主、偏中高档，没有在同一客层构成竞争，两家店的总厂商重复率也不超过35%，保持在一个安全的范围内。

姜颖涛说：“不要去模仿他人，只有适合自己的才是最好的，才能最终成功。”

　　放大女性消费价值

而在自身经营发展上，花园店的步骤也和人民店一致：放大女性消费价值。

姜颖涛告诉记者，花园店今年将会进行一次大调整，撤销其13楼的进口超市，将楼层归还百货业态。调整之后，女装将从3楼一直延续到7楼，可见其对女性消费的看重。

百货行业历来有“得女士用品者得天下”之说。打开任何一家百货的销售记录，女性消费始终超越和引领着男性消费。而丹尼斯花园店的这次大规模改造从某种程度上来说，算得上是对女性消费者的“致敬之作”。而这只是表面的“增大”，其背后的品牌力度提升，才是核心。

姜颖涛也毫不掩饰调整之后的野心：“今年，花园店的目标是第二名，而第一将仍是人民店。”为了印证花园店有这个实力，他又补充说：“在第一季度，我们已经超过金博大，位居第二。所以这个目标不难实现。”

金博大：用会员创造价值

金博大在2010年的营销收入是第二名，第一则是百货大佬丹尼斯人民店。

在这个庞大的商业帝国中，金博大一直保持着不急不缓的态度。

作为比较老牌的百货企业，金博大一向中规中矩，没有特别的招数，但“新品进店体验”和每周三的“会员日”营销，为其创造了不少价值。

倡导品质购物

金博大营销部部长毛晶晶告诉记者：“如今，大多数人购物除了满足对物质的需要之外，更多的是寻求满足感。而商家的活动大多是从商场的操作层面出发，顾客的需求被执行的细节和繁琐的程序给淹没了，也就丧失了购物最本质的乐趣。”

于是金博大店在经营过程中，打起了品质购物的大旗。

毛晶晶说：“金博大的营销更注重于深层次营销、细致营销：顾客期待新款，期待不一样的搭配理念，金博大在活动初期就早早开始准备货品；顾客期待尊贵服务，金博大提出一对一的贵宾式服务；顾客期待有新鲜感的购物体验……”

　放大会员价值

百货之间品牌的同质化无法避免，营销手段也是司空见惯，因此，一个聪明的百货商家会通过品牌货品和优惠政策上的差异、侧重点不同，实现差异化竞争，在现有的竞争格局中找准自己的位置。

毛晶晶说：“目前，消费者的价值观正由低价消费向品质消费过渡。顾客购买行为的第一落脚点永远都只是商品，商业的竞争也应该回归到商品本身，而不是越演越凶的价格战。重点品牌大多数是全年无折扣的，其固定客户更是对折扣变化不敏感，他们更关注的是新款到店数量和时间，所以商品也可以成为回馈的一种重要手段。因此我们非常注重新品到店的顾客体验营销，深挖会员潜力，做好做实深度营销。”

“对于百货行业来说，营销是一个重头。金博大店除了公司营销外，重点品类和业种还分别策划开展了单品类和单业种活动。会员日营销也是一个重要手段，我们很注重周三‘会员日’的营销，这为金博大贡献了相当高的盈利。”毛晶晶这样介绍该店的营销。

　正道中环百货：孤店模本

位于花园路中段的正道中环百货，南有大哥正道花园百货，北有大商总店和丹尼斯花园店虎视眈眈，夹击着两边的人流，坐拥着广场超大的停车位，恪守着中端亲民的定位，一直以来活得安安静静、与世无争。

而事实上，距离南边的紫荆商圈和北边的花园路农业路商圈，正道中环都有近15分钟的路程。这15分钟，或许这就是正道中环在发展中不得不面对的尴尬，也成为她经常“被路过”的症结。在整个操盘过程中，正道中环面对的就是怎么支撑出自己的客流。

错位经营

2005年12月，正道花园正式托管中环百货。那一年，让郑州重新认识和关注起一直默默无闻的正道。

创建于20世纪50年代初的国有企业花园商厦，1999年通过股份制的成功改造，开始了新的征程。

而这边，2004年3月26日，中环集团旗下的中环百货进入郑州。业内人士认为其地处的北区是郑州市消费能力最强的区域。更令人羡慕的是，当时丹尼斯花园店和大商总店都还没有开业，方圆三公里内，没有与其相匹敌的大型购物中心。

然而中环百货并没有获得市场的青睐，同时，郑州一些商业企业开始了对供应商的控制，这对正处在招商调整时期的中环百货来说犹如釜底抽薪。中环百货亟须引进新的资本或管理。

而在这期间一直冷静观战的正道花园出手了。对于正道花园而言，1.5万多平方米的卖场面积局限了品牌的进驻，同时还有停车位不足的问题。接手中环百货后，为了避免同业竞争，正道中环被操盘成“中端、亲民、大众”百货。

　避免“被路过”

2008年丹尼斯、大商开业，商圈向北移转，给正道中环带来了一些冲击。但是在正道中环百货企划部经理刘新意看来：“竞争是好事，能互补促进，更重要的是扎堆带来了客流。”

定位中端，避免了与正道花园、大商总店和丹尼斯花园店的贴身肉搏；大力度的折扣和疯狂的会员活动，让正道中环慢慢聚集起自己的客流；能停放400辆车的超大停车场，也是周边商场无法企及的。据刘新意介绍，中环百货第一季度的营业目标已经完成，而且有了两位数的增长速度。

然而，15分钟的路程，却是正道中环不得不面对的尴尬：走路嫌远，开车嫌近。“逛完大商、360广场、丹尼斯，就不愿意再跑一个路口来这了。而逛完紫荆山，也不愿意再跑过来了。”有顾客对此直言不讳。甚至有的顾客说自己一直“路过，但从没进去过”。

如今，中环百货已经走过了6年的发展历程，作为花园路上唯一一家中档百货，处于紫荆商圈与花园路农业路商圈的之间，是叠加效应还是遗忘角落，现在下定论还为时尚早。不过无论如何，这个孤店经营模式，都值得去思考探索。

正道花园：低调前行

在郑州商业百货中，正道花园并不是那么灼灼逼人，这和它一贯的低调很合拍。稳健是它给人留下的最深刻印象。换言之，从营销角度来讲，正道是这个商业战国中是“防守型”选手。

当郑州其他商业铺天盖地的广告入侵每一个角落的时候，正道多少显得有些“不合适宜”，甚少的宣传推介一如正道花园常年的风格。

“商场只需要让该知道的人知道就行了，不需要去大张旗鼓地做广告。”正道花园企划部经理张守军如是说。

　　会员是核心

在花园路商圈，从农业路到紫荆山，不远的距离却分布着大商、丹尼斯等最有竞争力的商业巨头。同样的高端定位、精品路线，在贴身肉搏中的正道花园靠什么来赢得客户？

“我们主要是靠会员，正道花园70%的收入都来源于会员。”张守军坦言。

他表示，在各商家品牌同质化的今天，要想做到差异化，只有提供不一样的服务。

做好会员服务是采访中张守军一直强调的。

特别是在2008年的升级改造中， 因为装修，丢失了一万多名会员，正道花园通过2009年一年的找寻，又把以前的会员重新找了回来。

现在的正道花园的会员已经达20多万，其中有5万多张“活跃卡”。

面积达1100平方米的正道花园会员中心是目前河南省商业零售企业中最大的会员中心，也是功能最齐全的。

在整体面积不足2万平方米的情况下，拿出1000多平方米作为会员中心，这也许是做好会员服务的最好注解。

“我们所有的工作都是以消费者需求为导向，根据我们的品牌需求来制定我们的服务。”张守军表示。

　硬件升级

不过提供好的服务，硬件环境是重要一环，但正道花园1万多平方米的面积显然不占优势。除体量小外，配套设施也不是很完善，特别是门前的停车场非常小。这一直是正道花园的软肋。

为了提供高品质服务，2008年正道花园进行了整体升级改造。不仅扩充了面积，还做了一个立体停车场来弥补车位不多的短板。

不过在一些业内人士看来，改造增加的面积有限，而立体停车场则更如鸡肋。

“正道花园刚好处在紫荆山公园热闹区域，从它的地段、商场体量以及配套设施来看，流行百货应该更适合它，而它的姊妹店中环也许更适合做精品百货。”业内人士揣测。

　　百盛购物中心：尴尬求变

郑州百盛购物中心(以下简称郑州百盛)处在郑州中央商业区的黄金购物线上。

百盛作为全球零售500强，在经济实力、经营管理上都颇具优势。这个具有外资背景的商业巨头，在全国多处城市有连锁，并且取得不错的发展。但郑州百盛的发展并没有因它的显赫家世和绝佳位置而成为郑州百货业的标杆，反而水土不服。

　　水土不服

“一个商场反复易主、关停是商业上的大忌，是百盛再次开业面临的‘致命伤’。” 一业内人士认为。

百盛的前身是郑州汇龙城购物广场，因很多原因开张不久一路败退。之后又是三度易主、两度关张。其间经历很多起起落落。

2005年，百盛牵手汇龙城，期望借此打开通向中原市场的缺口。

可是由于之前汇龙城的两度关停，百盛在商业上开业初期的营销轰动期已难以形成。

特别是后来百盛虽然低调入主，在品牌招商方面又遭遇了被封杀。不得不从北京引进过来部分品牌供应商来救场。

但开业后半年的市场运作证明，从北京引进过来的大部分独有品牌在郑州出现了“水土不服”，消费者一时很难接受这些新面孔，经营几个月后业绩不佳，部分品牌退出了河南市场。

反复关停、品牌不到位，以及人员反复更换，都给处于发展黄金期的郑州百盛以致命打击。

直到2005年百盛集团在香港成功上市，才为郑州百盛的发展注入了一针强心剂。部分供应商也开始向它伸出了橄榄枝。

2006年下半年，经过一系列品牌调整、布局调整、人事调整和营销活动，郑州百盛的人气在上升，销售数字在攀升，整个经营管理也日趋完善。

　　重装求变

“我们一楼经过装修后最近几天要重新开业，我已经通宵没睡了。”百盛企划部一杨姓经理在记者采访时表示。

百盛又要重新开业？

“我们现在整体装修，这次是一层一层地装。一楼已经装好准备重新开业，三楼正在装，我们四楼可能到6、7月份。”四楼某男装品牌专柜一贾姓人员称。

百盛购物环境一直以来被人所诟病，该营业员称，百盛的环境相较其他商场不是太好，夏天很热，冬天又太冷，所以许多顾客不愿意来。

单从自身品牌来说，百盛的人气、品牌都比同为时尚百货的一些商场要强，活动的频率比较高，折扣力度也比较大。特别是大体量、气派的外观以及较大的停车场，为其赢得了不少人气，而楼上的健身房、电影城也能为商场招揽不少消费者。但是郑州百盛的环境、布局却始终没有提升上去，品牌效应自然而然地变差，像一个没落的贵族，有点尴尬与无奈。

也许郑州百盛已经意识到环境已成为商场发展的掣肘，所以开始大规模地整层整层装修。

据该营业员透露，装修后百盛四楼将会重新进行整体规划，像威可多这样的大品牌也将引进。

在对着电梯的3楼外封上，百盛的横幅很是惹眼：美丽的装修进行中，敬请等待……

北京华联：怎么运作“BHG”

2002年，北京华联商厦入主河南市场，并雄踞郑州市最核心的商圈——二七商圈。如今，刚刚进入9个年头的北京华联，变身BHG时尚百货，改名换妆的背后带来了什么？

　　“夜场＋返券”促销

北京华联进入郑州市场时，郑州商业还是“丹金”配时代，也就是金博大与丹尼斯两家对抗。在北京华联进入前，金博大坚守抽奖营销，丹尼斯青睐玩赠品；北京华联来了，带来了返券。北京华联以近乎固执的“夜场＋返券”的促销利器，以“短、平、快、狠”的操作手法，屡屡在重大节日促销中创下佳绩，并吸引了一批相对忠诚的消费群体。

北京华联入主河南以来，河南商业领域发生了较大的变化，比如业态不断增多，商圈不断扩大，国际国内连锁企业不断地关注和进驻郑州等。

北京华联身处郑州传统商业空间的重心所在——二七商圈，这里紧临火车站，人流量极大，当年由于亚细亚的建设曾繁荣一时。

在这种激烈的氛围中，北京华联作为一个外来连锁商企，开始有些水土不服了。北京华联商厦总经理张晓霞曾在接受媒体采访时感叹：“一是受本地成熟百货市场的挤压。二是与供应商的贸易条件，因是第一家进入河南的连锁商企，与供应商有磨合期。三是来自北京的管理理念与本土的碰撞。四是没有适时地调整步伐。”

　　新品牌难题

与北京华联一路相隔的郑州华联，两个商场的定位都是以流行时尚为主，这不免让消费者迷惑。2010年北京华联变身“BHG时尚百货”，但这一品牌认知度不强，以至于很多时候需要用“BHG时尚百货(北京华联)”来称呼北京华联。

从有点老土的“北京华联”到优雅洋气的“BHG”，并没有过多的宣传和造势，突然低调转身，都让人有些摸不着头脑。

BHG的出现，作为北京华联重树品牌形象、创造新形象的契机，希望给消费者一个新的形象。

而北京工商大学教授洪涛认为，急于转型、突出重围，树立新品牌、新形象的背后，如果服务、定位还停留在以前的标准上，只能是新瓶装旧酒，毫无意义。企业在保持基本特色服务的基础上随需应变，提出新的特色和内容才是真正的提升，仅换标牌无济于事，企业创新显示出来的不仅仅是品牌的变化，更应该是服务、商品结构等实质内容的变化。

紫荆山百货：独特定位

紫荆山百货是商业战国中的保守派。所以这个店喜欢用“适者生存”这个词评价自己。

在谈及该店目前的营销策略、方针定位时，副总经理王海军不时的提及这个词并告诉记者，正是这个词语，帮助紫荆山百货找到了自己的定位——“礼品百货”，由此错开了百货企业的白热化竞争。

　求稳

紫荆山百货选择了稳扎稳打的策略。与其他主打精品百货与流行百货的同行来说，它的定位非常独特，“礼品百货”这个概念在中原仅此一家。

王海军告诉记者，这个策略是紫百历经两次激烈的商战，大浪淘沙的结果。“商业是最吃香的一个行业，但也是淘汰过程最快的一个行业，先后历经98年的百货倒闭潮与04年的收购，紫百存活了下来，并根据自身特点以及区位优势，确定了‘礼品百货’这个概念。”

此后，紫荆山百货通过市场细分，进一步圈定属于自己的消费市场，瞄准属于自己的目标公众后，提出了“没有营销，则没有畅销”的营销理念，力求在目标市场上充分发挥自身的优势，实现错位竞争，有所为、有所不为。

　　错位营销

对于目前郑州商战的主流趋势，王海军认为，郑州的商战在全国来说都可以称得上激烈，而竞争越是激烈，营销手段就越为先进，促销花样也不断翻新，品牌酒会、买赠、返券等形式不断升级。

但对于紫荆山百货而言，不论郑州各家商场怎样针锋相对，价格战、返券战、广告战战况有多么惨烈，其营销活动始终坚持优惠到实处，不媚俗、不盲从，搞错位营销，这是其一贯的营销策略。

紫荆山百货最为出色的，当属每年的感恩节活动，活动力度之大、参加品牌之多，在郑州商界堪称一绝。而紫荆山百货提倡的“朋友式接待和专家式服务”和全面推行“四个一服务”（一声问候、一个手势、一杯饮料、一个微笑），也得到了广大顾客的认同。对此，王海军解释道：“虽然商业贵在不断变化、不断创新，但是真诚不能丢。紫荆山百货28年的品牌积淀不容易，而且在品牌同质化的商业竞争中，顾客更为看重产品附加值和服务，因此我们一直倡导‘尊贵消费’这个概念。”

新世界百货：“个性化”开局

香港新世界百货是这个战国中新的加入者。虽还未正式营业，但已在郑州商业激起一片涟漪。

虽然郑州市民对这家百货并不了解，但在其他省市，它最为人称道的便是其完善的会员服务。

据新世界百货郑州店总经理王凯民称，建成后的新世界百货VIP厅将是郑州环境最好、设施最完备、服务最到位的会员中心。

但是，一个百货公司，要想得到顾客的认可，并不能只依靠一个方面的优势。初到郑州，需要重新积累会员资源，新世界百货面对资格甚老的同行，拼会员这个策略在初期能行得通吗？

“人性化”策略

于是，新世界百货试图以“人性化”吸引消费者。

据新世界百货郑州店一位负责人称，在郑州店，整栋楼层均以田园绿化为装饰。每一层楼都将设有休息区域，可随时随地上网。就连卫生间的设计，也按五星级标准建造。

“在我们看来，逛商场是一种轻松愉悦的过程，所以我们在设计时，充分考虑人们的心理和行为，在各楼层主要品牌合理规划的同时，也用更多艺术的东西来点缀休憩场所。从装修风格、卖场布局、货品陈列，甚至视觉、听觉细微之处，都将与郑州其他各大百货所不同。”该负责人说。

但业内人士称，这一点看起来很有意思，但有些虚幻，似乎仍不足以打动消费者。

　　打造“个性化”百货

新世界百货又提出了打造“个性化”百货的概念。

王凯民称：“国内百货业不可能一直处于抄袭和模仿中，同质化的现象将会被创新取代，未来3～5年，百货业将迎来淘汰期。盈利模式不在于联营还是自营，而在于对百货、服饰等商品集合的能力和对流行性变化速度的掌握以及商品之外的配套软体的提升，联营模式同样可以获得不菲的利润率。”

对此，他解释了“个性化”的意义：“商场跟供应商关系不会变化，只是把它的个性塑造出来。”基于此，新世界百货超过20%的面积放在租赁配套。

这种策略暗合了时下流行的“MALL”模式，但相较于新世界百货自身不大的体量，这种模式能不能提高商场的自身业绩，还不好说。