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　　从2000年开始中国白酒行业逐渐重视营销面的竞争，通过10年的竞争整合，目前白酒行业的发展基本上可以分为三大层面，第一个层面是以茅台、五粮液为代表的“国名酒”层面，主要切割高端消费群；第二个层面是以洋河、古井、枝江等为代表的区域强势品牌，主要切割中端消费群；第三个层面是地方割据品牌，主要切割地方消费群和低端消费群。

　　对于国名酒层面，要想拓展（八部营销策划公司）更大的市场蓝海，必然要朝着品牌力下沉、产品力下沉、渠道下沉、渠道精细化等方向发展，以研发子品牌、建立灌装分厂、开地域专卖店等等方式，实现与目标消费者的全面、有效的对接。

　　对于区域性强势品牌层面，需要进一步夯实基础市场，同时逐步在全国市场布局，在外埠战场上需要采用抱团打天下方式，形成板块效应。（2000年前江苏市场是以苏酒和川酒为主，徽酒在竞争江苏市场时就不自觉的采用抱团打天下的做法，一时间口子窖、百年皖酒、古井、高炉家、迎驾等等同时涌入，快速形成徽酒氛围，实现徽酒高比例占领市场），但区域强势品牌在高端消费面上，先机已失，必须加强高端品牌形象塑造，扫清“泥腿子”形象，才能给企业带来广阔空间；比如古井集团这几年大力推广的“古井原浆酒”就取得了很好的效果。

　　对于地方割据品牌，必须以渠道细分来提高赢利（八部营销策划公司）能力，打造自己独特的、对手不可复制的核心竞争力。地方割据品牌必须转换偏安一隅的经营思路，走出去、被收购、倒闭只能三选一。

　　这10年间，白酒行业谈论较多的营销模式主要是盘中盘、直分销和系统营销，这些模式也帮助了一部分企业的成长，那么，他们的优劣在哪里呢？

　　一、盘中盘模式

　　盘中盘曾一度成为白酒行业谈论的焦点，“盘中盘”营销模式主要被中高端的白酒所采用，通过控制核心消费餐饮网点以影响中高端消费人群，以此辐射其它渠道，影响其它消费人群，达到拉动全盘市场销售的目的。

　　众多白酒企业对于“盘中盘“的营销模式的模仿跟进，使得市场竞争更加激励，“盘中盘”营销模式的市场效应在迅速下降。“盘中盘“的营销模式，使得餐饮消费网点成为稀缺资源，通路的成本费用激增，市场投入产出严重不成比例，风险急剧增高。导致出现小盘畅销，但大盘仍无法启动的现象，对于终端的持续投入成为企业不堪重负的黑洞。出现有销量无利润，或者销量越大亏损越多的情形。

　　“盘中盘”模式，可能使企业取得（八部营销策划公司）一时的一地的成功，却无法成为支撑企业长期发展的独特核心竞争力。是高投入的风险性营销模式，不是企业保持可持续发展的根本之策。

　　二、直分销模式

　　直分销模式是试图颠覆盘中盘模式的一个概念，直分销模式提出企业把分销代表派到重要的零售终端，协助分销商解决问题。然而直分销是个“混血儿”，没有有效的体系支撑。它既要求企业具备跨国公司直营后台支持系统，又需要大流通模式做费效比分摊，导致人力成本居高不下，管理难度空前提高。

　　直分销模式要求白酒企业有能够实现快速分销（八部营销策划公司）的能力和网络，同时又要求企业有足够的财力和人力去实现直销，这对于很多成长型的白酒企业来说，几乎是一项不可能完成的任务。

　　直分销模式会带来很多管理上的弊病。最大的威胁就是辛辛苦苦培养起来的直销营销人转而成为分销组织或者经销商。

　　直分销模式很可能是吞噬利润的绞杀机，迅速吞噬企业有限的利润，如果无法得到有效遏制，将成为企业的“滑铁卢”。

　　直分销模式仍然是一个治标不治本的做法。直分销模式无非是告诉企业，在一级经销商竞争激烈的环境下去竞争二级及以下经销商，去竞争更低的终端。这种营销手段技术含量低，缺乏核心竞争力，非常容易被众多企业纷纷效仿。

　　三、系统营销模式

　　系统营销，要求企业在战略规划和指引下，实施满足竞争的多维度的管理，建立庞大的营销组织，制订成熟的业务模式与多个组织子系统的协同作战，建立一个充分量化的营销系统，从而形成品牌全方位的竞争能力与竞争优势，进而实现战略目标。

　　但系统营销模式是以牺牲企业强势竞争力（八部营销策划公司）来换取平均竞争力。系统营销需从原材料采购开始一直到消费者开瓶饮用，以至售后服务形成系统化的运作模式。

　　然而中国白酒产业（八部营销策划公司）源远流长，长达5000年历史，形成了行业文化和饮用偏好，照搬的系统营销一定会成为企业发展的枷锁。

　　随着众多投资商的介入，白酒行业的竞争日益激烈，白酒行业已从高利行业转变成为微利行业，无论是盘中盘、直分销、系统营销等，它们的弊端也日益显现，这些营销模式已经无法适应当今白酒行业的快速发展。白酒行业的蓝海之路必须靠新的营销模式来开拓，那就是不对称营销模式。

　　不对称营销模式是八部营销团队通过10年对中国酒行业潜心研究和充分总结而出的营销模式，不对称营销模式更多采用攻势策略快速启动市场，强化企业核心竞争力。

　　“不对称”的概念最早是源自哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森的大作《困境与出路》一书，根据克里斯坦森教授的理论，正是由于不对称动机的存在，一些相对弱势的企业才有机会战胜比自己强大得多的行业强者。而以小博大、以

　　弱胜强正是现今白酒企业所面临的极具挑战性的一个课题。

　　在三国时期有过三次非常出名的以弱胜强的战争案例：袁绍对曹操发起的官渡之战，曹操对刘备和孙权发起的赤壁之战，刘备对孙权发起的彝陵之战，发起者都具有数倍敌军之力，强弱明显，如果从政治影响、军事力量、后勤保障、人力资源等各个对称竞争的角度，胜败似乎不用交锋就可判定，但胜利者却恰恰是少于敌军数倍之力，在各个对称竞争面都不占优势的弱者！这到底是什么原因呢？

　　八部营销研究发现他们都不自觉进行了不对称的竞争战略。

　　他们利用对手不能做的事情产生的弱点、做不了的事情产生的弱点、拥有强大实力后必然产生的弱点、统帅者的思想弱点、天地人文对其部署产生的弱点等进行不对称竞争战略部署，而在对手强势对称竞争面尽量规避，最终实现以弱胜强的佳绩。

　　那么我们能不能从这些战役中得到现代白酒企业以弱胜强的思想指导呢？

　　现今白酒企业竞争从战略上来说是“山头战役”，是一个又一个的攻坚战役，至今没有任何一个品牌能够一马平川、能够在任何局域市场都旺销的，也就是说不管是第一层面的国名酒还是第二层面的区域强势品牌，有可能在某一区域市场是强势品牌，而在另一个区域市场就可能是弱势品牌。对于第三层面的地方割据品牌来说就更是如此。

　　首先相对弱者要尽量避免与强大对手进行正面对称性的竞争，这是由挑战者和强大对手的资源实力差距所决定的。如果挑战者不采取避实击虚策略，而采取对称竞争，以硬碰硬，那么就会被资源和能力强大得多的竞争对手所重视和击败。对处于相对弱势地位者来说，生存发展的最佳方式就是摆脱有利于强大对手的对称竞争局势，积极创造更有利于自己生存和发展的不对称竞争局势。

　　其次行业竞争在考虑自身优势进行不对称竞争战略布局时，同时必须考虑对手的变化性和其采用的应变策略，因为行业竞争不是自我竞争，不是和静止目标物竞争，对手随时有可能粉碎你的意图或者转化你的意图，在进行不对称竞争战略布局时最重要是论证优势真伪和发展变化趋势，确保不对称竞争战略布局与自身优势结合的独有性。

　　所以，未来白酒企业在使用不对称营销战略时要从目标市场的人文不对称、认知不对称、情感不对称、资源不对称、渠道不对称、产品不对称、价格不对称、推广不对称这八个方面来寻求企业在目标市场的独特不对称优势，粉碎转化对手的对称优势，从而构建不对称营销战略。

　　通过不对称营销战略的应用，可以快速拓展目标（八部营销策划公司）市场，建立和复制样板市场运作模板，不断加筑竞争壁垒，逐步扩大市场范围，实现企业良性运营。

　　未来白酒行业的竞争将更加理性，白酒行业要发现和创造更多的蓝海，必须依靠和系统导入不对称营销模式，充分考虑企业现状需要和未来发展需求，建立健全企业的独特的、对手不可复制的竞争优势，才能使企业有续经营，持久盈利！