张雪奎的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

投资理财讲师、投融资培训师张雪奎先生（13602758072），是投融资界富有传奇色彩的成功人士，致力于各种投资理财人才培训，证券股票的投资研究，著有《K线战术》、《股市谚语精解》等书。“投资先育人”“心理培训第一，技术培训第二”是他的培训宗旨。欢迎企业培训机构咨询、订制张雪奎老师各种课程。

------------
老板新三十六计（上）
------------

　　其实三十六计　，除了美人计　和一走了之，没有一个好用。瞒天过海，天可以瞒吗？老板可以瞒员工，员工可以瞒老板吗？瞒地过沟还差不多；借刀杀人，谁愿意被你使唤啊，没有利益，谁愿意狗咬耗子便宜那该死的猫。围魏救赵，谁象庞涓那么傻？将在外，君命谁管它，死了我正好可以取而代之。特别是，如果A方消息灵通，耳目众多，B方的一举一动被了如指掌，则不管B用什么计　策，A都会将计　就计　，三十六计　，除了走为上，简直都是狗屁。人类一思考，上帝就发笑。为什么呢，因为你一撅屁股，上帝就知道你拉什么屎，还算计　上帝？你肚里有几个屎粒，上帝也一精二楚。当然，还有美人计　，可以使，但如果对方不是英雄，过了这个美人关，再来个将计　就计　，肯定赔了美人又折了兵。很显然，旧的三十六计　，在新时期已经过时了。经过苦思冥想，将三十六计　与时俱进，继承发扬，变成新三十六计　。这新三十六计　，多数以老板为“我方”，员工为假想的“敌方”，我方以实现经营目标、持续健康发展为成功标准；敌方以按劳取酬、升职加薪为胜利标志。

------------
第一计　美人计　
------------

　　
　　此丫头非彼鸭头，此“美”人，也非彼“美人”也。新“美”人计　，就是投其所好，抓住其根本的欲望。成人之美，曰“美人”。

　　员工的工作动机和需要（欲望）虽然千差万别，但在工作方面，其主要需要或者欲望是取得成熟感或曰胜任感。员工获得胜任感的程度取决于他在其他需要上的满足和实现的程度，如：权力、独立、结构、成就和交往等。胜任感的实现，与其工作的职责和具体的任务是否与公司相适应密切相关。而且即使胜任感实现了，仍然能够起到进一步的激励作用，即可以激励员工树立更高的目标。不仅不同员工有不同的需要，甚至同一个员工不同的年龄阶段、不同时间和地点也会有不同的表现。

　　对于有些人来说，美人就是“美”人，有了美人，他就美了。而对另外一些人来说，能够美之的就是钱，或者是权。让某个员工如愿当上部门经理，他基本就是上了贼船，死心踏地；给某个员工以他所期望的薪水甚至高于他所期望的薪水，使他足以养家糊口，扛起家里的五子（房子车子票子妻子孩子）山，他也就安居乐业了。

　　美女、金钱、权力或地位，并非要多少有多少，老板手里的钱是有限的，企业的领导岗位也就那么几个，而美人，美男子或者美女子，并不是老板想要给谁、决定给谁就可以给谁的，因而这三种资源当中，老板可以用来美人的，就是钱（薪水）和权（职位）。

　　而且，如此美人之法，对于两种人不合适。一是老子所说的无欲则刚的人，这美人计　是行不通的。然而，无欲的人，除了死人，恐怕比三条腿的蛤蟆都难找。二是欲无止境的人。你永远无法满足他。只好把他赶走为上计　。

　　所以，老板最可以用来美人的，是发现员工的兴趣，根据员工的兴趣安排合适的工作。用人从其所长，不如从其所好，投其所好。招聘员工时，写简历写兴趣，为什么呢？因为兴趣是如此重要。

　　比尔盖茨所以成为世界首富，就在于对所从事的事业的强烈兴趣。许多成功者都是如此。兴趣，热爱，是成功的最好的导师。索尼公司有数千名科学技术专家和工程师，为了充分发挥科技人才的积极性和创造精神，公司推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目，允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦。索尼公司认为，一个人老呆在一个地方，会因为成功而过于自信，从而失去创造力。那些不安于现状、不墨守成规、敢于在各科研组之间跳来跳去的人，最具有创新精神，能激发竞争，增强科研队伍的活力，开发出新的产品。例如，笔记本式电脑就是３４岁的工程师平山“毛遂自荐”到英国考察后开发成功的。这种灵活的用人制度，使许多年轻科技人才脱颖而出，成为课题的负责人，或担任了公司的重要职务。

　　美人计　，让员工做自己喜欢的工作，安排相应的职位，给员工所期望的薪水福利。如此这般，员工如果不为企业卖命，那就是人品问题了或者另有特殊的不足为外人道的原因。

　　可以说，美人计　，是最容易用，最安全，最有效的计　策，故列为第一计　，建议老板们常用常新，注意观察、发现员工们的兴趣喜爱，安排与之相应的工作，赋予相应的职权和工资福利及其它待遇，使员工获得成就感或者胜任感，从而最大限度地、持续地调动员工的积极性，实现互惠双赢的战略目标。

------------
第二计　苦肉计　
------------

　　美人计　虽好，但一来资源有限，不可能使人人都美，也不可能使人永远都美，二来凡事要有节度，如果美人计　用得太多，尤其是以物质奖励为主要手段的美人计　，就不仅不能美人，简直是害人了，就象家长对孩子一样，过分的爱护，就会变得娇生惯养了。这样，一旦企业经营状况不够理想，这些员工就可能会去寻找工作更舒心，工薪福利更满意的单位。另外还有一句话，已经满足的欲望，就不再会有激励的能量。太多的正面刺激，有时也会使人麻木。所以，聪明的老板，不仅会使美人计　，也要擅用苦肉计　。

　　苦肉计　，包含两个方面的意思，一个是“苦人计　”--让他人（即员工）受苦，另一个是苦己计　--让自己吃点苦头，这与原三十六计　中的苦肉计　是一模一样的。

　　苦人计　，老板欲降大任于某人时，最好对他进行一番磨炼，正如“天欲降大任于斯人也，必先劳其筋骨饿其……”过去讲究忆苦思甜，还有团员干部到农村去挂职煅炼，都是一种苦人计　。只可惜走形式的成份大于实际的效果。老板完全可以借鉴，只要运用得当，定有意想不到的效果。富裕家庭的孩子常常骄横跋扈，父母就可以告诉他，因为经商失败，欠下巨债，所以不能再吃麦当劳肯德基每天下下馆子了……这样坚持两年粗茶淡饭，孩子终于明白真相：父母为了改掉他的毛病，上演了一出“经商失败”的苦人计　，让他懂得一些做人的道理。任正非写《华为的冬天》，号召过惯了好日子的员工，要有过苦日子的心理准备，想必也是为了实施“苦人计　”做铺垫，降速降薪，渡过难关。

　　苦我计　，做为老板，应该戒色戒贪、办事不铺张浪费、勤俭节约，给员工树立一个好榜样，身正不怕影子邪。早出晚归，每天上班提前一个小时，下班推迟一个小时，如此才能要求员工为企业多做贡献。骑自行车上下班的老总，比开私人飞机老板到处招徭的老总，谁更受员工敬重，恐怕不用费话。苦我计　，还可以用在当公司出现重大问题，老板应该主动承担责任，对自己进行处罚，这不单包括因为自己的失误造成的问题的情形（如诸葛亮错用马谡，遂上书刘禅自），也包括因为员工的错误造成的问题，为了保护员工，使他不至于因为一点挫折而丧失信心不敢再放手施展才华。

　　高高在上的老板，如能放下架子，深入员工当中，与员工同甘共苦，往往可以产生巨大的鼓舞力量。古时候打仗，皇帝为什么要御驾亲征呢？谁不知道呆在皇宫里舒服啊，却偏要踏上征途，一路辛苦不说，刀枪无眼，说不定连命都要搭上呢。这是皇帝的苦肉计　。越王勾践，卧薪尝胆，这是自我激励，是另一种苦肉计　，勾践的故事，不知鼓舞了多少后人。共产党能够打败国民党，共产党的官兵一致同甘苦，不能不说也是其中一个重要因素。苦尽甘来。为了甘，必先苦。若一味地乐而不苦，则乐极生悲。

------------
第三计　连环计
------------

　　企业的运营，是一处复杂的“系统工程”，是由许多过程有机组合在一起运作的系统。比如研究开发、市场调研、采购生产、人事资源管理等过程，过程与过程之间互为关联，上一过程的输出，正是下一过程的输入，就好比一个一个相互交叉、连在一起的圆环，只有每一个过程都能够实现过程目标--既定的合理的过程输出，系统的整体目标才可能得以实现。我们可以称之为“连环计　（划）”。在制定连环计　时，首先总体目标一定要十分明确，然后再一步步分解，落实到每一个过程，落实到过程的每一个参与者。

　　制定目标并分解的过程，就是PDCA循环中的P过程。完成了P过程，接下来就是D（DO，做）、C（CHECK，检查）、A（ACT，改进措施）。这个PDCA循环的设计　，就是连环之计　。要实施这个连环计　，并不是老板一个人的事，而是要全员参与。

　　以上PDCA循环，任何一个环节发生问题，都可能影响总体的目标。所以要不断重复这个PDCA循环，不断发现问题，不断进行革新改进，就可以使公司不断进步发展，实现螺旋式的上升，实现老板与员工的共同理想。

------------
第四计　权变计
------------

　　　
　　老板应该采用因人而异灵活多变的管理之道，此即权变。对于员工，有两种假设，第一种假设认为：多数人天生是厌恶工作的，所以，如果可能的话，他就会逃避工作。由于人天生厌恶工作，因此，必须对大多数人实行强制的监督指挥和用惩罚作为威胁，迫使他们为实现组织目标作出适当的努力。由于一般人想逃避责任，宁愿受到指挥，安全高于一切。因此，多数人不能自我管理，需要另外的少数人从外部施加压力。传统的组织结构、管理政策、措施和计　划都反映了上述假设。通常的激励措施是金钱刺激加严厉惩罚。而另一种假设则认为：一般说来，人天生并非就厌恶工作，在工作中消耗体力和智力就象游戏或休息一样自然。人们在自己对目标负有责任的工作中能够实现自我指挥和自我控制，而外部控制和惩罚只是迫使人们努力实现组织目标的各种手段之一。对目标负有责任往往是报酬的函数，而报酬又是与成绩密不可分的。在一定条件下，人不仅能够学会接受责任，而且能够学会主动承担责任，而逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般只是经验的结果。在现代工业社会，许多人对组织具有相当高的想像力，人的智力潜力仅仅利用了一部分。所以，人的成长和发展是完全可能的，通过组织一体化原则，创造一种条件，使组织成员通过努力争取企业成功，以最好地实现个人目标。

　　后一种假设，提出了把提高个人目标和公司（老板）目标一体化的思想，并体现了人性的发展。同时，把尊重员工个人人格当作企业管理目的本身，这其实是人性化管理的理论基础。而若以第一种假设为基础来指导企业的管理，根本无法实现雇员和企业之间利益的统一。

　　当老板的，不能只知其一，不知其二。其实上述两种假设的人，在企业里都存在。对于不同的人，不可一成不变地使用相同的管理方法，适用于这种人的方法，用于另外的人群，就有可能弄巧成拙，不如不管。

　　抛开那些复杂的假设，就举一个简单的例子。有的人做事慢，但很有责任心，凡事追求完美。你要给他足够的时间，不要三天两头就催一次，这样的压力属无效压力--甚至有害压力，可能将员工逼出病来，或者把员工逼走。而有的人做事快，但缺乏责任感你要经常监督。明确一点说，对于前者，计　划和目标要长远一些，比如每月检查评审一次落实情况，根据评审结果，对目标值和完成日期适当进行调整；而对于后者，则需要将计　划和目标订得短一些，比如每周检查一次，及时指出值得改进的地方，给予适当的压力。

　　但是话又说回来，企业规定章制度，就是企业内部法律，在法律面前，人人平等，这个是不能权变的。不过，原则性加灵活性，这也不失为一种权变。

　　比如员工工资，经理级的应该是怎样的水平，主管级的应该是怎样的水平，普通员工应该拿多少……如果工资制度明文规定了，就应该严格执行，对任何人都一样，不能因为员工跟老板关系好就多给点，也不能因为有的员工跟你谈判向你索要、而其他员工只知干活不好意思跟你提，同样的工作岗位，工资就差一个档次。然而，这里面也有一些特殊情况，必须加以考虑，并根据特殊情况，有特殊的规定。当海外业务的拓展遇到文化沟通等等瓶颈，本国员工难以胜任时，就得雇佣外藉员工。外藉员工的工资，就不可以用一个标准，因为他们不在中国，消费水平不一样，工资水平也不一样。附带说一点题外话，不要担心本土员工看到外藉员工工资比自己高出好多倍会感到不平衡。其实不平衡的产生，只是对于与自己条件相同的人，待遇与自己不一样，才会心理失衡。在一些外企，老外月工资十几万，不会不平衡，但同是中国人，同样是大学生，有的拿多，有的拿少，不平衡就会产生，就会对工作，对公司，对老板心生怨恨。

　　再比如升职规定，“绩效考核都是A、在公司连续工作年限三年以上……”等，有了这样的标准，当然要执行，但是一定还要有“破格”晋升的制度，鼓励新员工努力争取早日登上领导岗位；鼓励有进取心的员工争取连升三级。见微知著。员工是否热爱自己所从事的工作，从他的言谈举丛就可以看出来。有的人一天到晚满面春风，脸上总是洋溢着发自内心的微笑，一看便知这样的员工有很好的心态，有发展潜力，就应该得到重用。这种情况下，就不要拘泥于既定的制度。有的领导干部心胸狭隘，满腹牢骚，张口闭口对谁谁不满，谁谁如何不好，仿佛天下人谁都欠他八百块钱似的，对上级分配的工作和自己所得到的回报不满意，总觉得自己付出得多，得到的少……这种人，自动请辞离开领导岗位最好，早走早好。

　　所以说，权变，既包含原则性，又包含灵活性，二者缺一，都不能称其为权变。变与不变的适当、有机结合，才叫权变。

------------
第五计　缓兵计
------------

　　冲动是魔鬼，当你与员工发生冲突的时候，你火冒三丈。这时候得赶快冷静下来，千万不要发作。最好是避一避。人在气头上，什么话都可能说出来，什么事都可能做出来，而且这时候说的话做的事，基本都不是建设性的，而是破坏性的。破坏之后，再来弥补，就悔之晚矣。

　　按照动量定理，动量的变化等于力量乘以时间，当动量的变化一定，时间越短，力量越大，而时间越长，则力量越小。老板从火气爆发，到最后平熄，总的“火气”（动量）的变化是一定的，如果能够延长火气发作的时间，就可以减少因为发火而对所发泄对象造成的伤害。也就是说，这种情况下，动量定理可以描写为：火气的变化=发火时间*伤害程度。从这个公式可以看出，火气爆发（即发火时间极短），对人的伤害最大；而慢慢平息，发火时间足够长，则可以降低伤害程度。怒火爆发，它所造成的损失是不可搀回的，所以在冲动的时候，尽可能克制自己的情绪，延长冲动发作的时候，那么它所造成的损失就会减弱，甚至，因为这段时间的缓冲，当缓冲的时间足够长时，你已平息了怒火，没有了冲动。

　　但是，如果总是上火，却隐忍不发，虽然不会对别人造成伤害，却对上火者本人健康不利。久而久之，会生病，精神或者肉体。所以，首先领导者要不断修身、涵养，减少或杜绝火气的产生，减少火气产生的次数，减弱火气的大小；其次，当上火的时候，实在忍不住要发作的时候，也要让它发出来，但是不要对人，可以对物，摔东西，也可以跑到没人的地方，大叫三声，气死我也，结果，你没有被气死，情绪却好多了。

　　男高音歌唱家都很壮，肩宽背阔胸腔大，存气多，所以高音浑厚有力。但心不是胸，心宽并非胸阔。肺活量大的人，心眼儿不见得大。人心够大，胸怀够宽阔，那么就会有一个巨大的火气缓冲箱。有了这个缓冲箱，你就是有了脾气，也会存在那儿，善加利用，说不定会变成内力，令你受用无穷。对人对己都有好处。如果没有那么高的修养，普通的人，那就要三思而后发火，发火之前舌头转三百转圈，尽可能延长发作时间。争吵，针锋相对，无济干事。

　　发火的一方，一般是强势，受火的一方，为弱势。此时应该退避三舍--制造一个缓冲地带，级双方以思考余地，或者一个台阶，下坡不驴，借时熄火。无论是老板还是员工，发火的一方要忍耐一下，受火的一方要退避一下。给彼此双方控制一下自己的情绪。待情绪稳定再行谈判，不要急于下结论作决定，特别是在情绪失控的情况下，否则你可能会后悔一辈子。

------------
第六计　走为下
------------

　　铁打的营盘，流水的兵；铁打的企业，走马灯似的员工。不管是员工炒了老板，还是老板炒了员工；不管是夫弃了妻，还是妻休了夫，对于双方来说，都是一种失败。败战计　，全身而退或全身而炒人辞工，最大限度地减少损失。

　　一般来讲，当员工离开某个老板，都会带走一定的资源。比如销售人员，会带走一定的客户资源，技术人员会带走相关的技术文件--至少，他们会带走自己的经验。有些经理人员跳槽的时候，甚至会带走他的下属，整个部门集体跳槽。如果他们跳到其它行业的公司还好，而若留在本行业，特别是跳槽到竞争对手那里，就会对原来的老板产生很大的甚至是致命的威胁。

　　有的老板为了防止这些情形发生，跟签订保密协议或在合同中加入一些合理的条款，都不失为有效的和必要的措施。但是最好的策略，是通过制定合理的薪酬、培训、发展规划，尽可能减少员工的流动率（在公司发展壮大的过程中，可能用一定时间内离开的人数，除以当前的总人数）；而当员工因为种种原因无法留住时，一定办做离职手续。

　　办理离职手续的时候，重要的，不是怕员工拿走了什么微不足道的小东西，而是要跟员搞好关系。某外资企业的离职面试单，内容包括对公司的建议（员工要走了，肯定敢于说真话，此其一；其二，可以利用离职面试，让员工对其直接上级进行评价，以供老板参考）、可能要去的行业、公司在哪些地方令他不满、有什么地方需要改进、如果他能够留下有什么要求，等等，与国内企业的相比，可以说是大相径庭，真正体现了对员工的尊重，体现了一种大企业的风度--其实就是俗话所说的好合好散。

　　国内的企业也有一个好传统，就是送别聚会，即当某个员工办完离职手续，行将离开的时候，大家一起聚餐，吃喝一个痛快，酒后吐真言，互留联系方式，以便日后业务或私人来往。

　　这一计　，是下下之计　，不得已而为之的最后一招。不要轻易开除员工，也不要轻易放走员工。就算是当缘尽情了，不得不各奔东西时，也千万不要人走茶凉，形同陌路。记住一句话：来的都是朋--合作双赢；去的都成友--期待重逢。山不转水转，水不转人转。三十年河东，三十年河西。没准哪一天，又发生关系。多一条朋友多一条路，多一个敌人多堵墙。

------------
第七计　厚此薄彼
------------

　　老板欣赏一个人，可以表示出对他的好感，不一定要和颜悦色，笑容可掬，也不一定要进行物质奖励。有时候一个欣赏的眼神就会收到成效。老板不喜欢一个人，可以让他感到你的态度。不一定要横眉立目，满脸怒容，也不一定非要罚款责骂。有时候一种变化，从热情到冷淡的细微变化，就是一种从肯定到否定的信号。

　　表明一种态度，一种取舍，一种价值观。老板的价值观，往往会成为企业价值观企业文化的重要组成部分，或者做为潜规则，成为企业的亚文化，对员工产生潜移默化的影响。

　　对于工作踏实，为人老实，厚道实在的人，不妨也以厚待他；而对那些偷奸耍滑，油腔滑调，说得多，做得少的人，不妨也以其人之道还彼其人之身。

　　虽然企业管理要法则不要人治，但是你是老板，就算不能完全由你说了算，你的态度，你的立场，有时也会对企业的文化，风格产生影响。要让员工明白，企业里的“做人”，与社会上的“做人”并不完全一样，你的目标是双赢，那么那种只为一己私利，不肯付出，只想得到的人，是不受本企业欢迎的人。

　　社会是大染缸，企业是小染缸，老板是小染缸的调色师。如果老板善于调剂公司的风气，则员工的表现就会成为社会上一种亮丽的风景，让人耳目一新，说不定还会成为一种新的风向标。

------------
第八计　授权分身
------------

　　小时候看《西游记》，对于三头六臂的哪咤感觉神乎其神，玄之又玄，常常想要是有哪个人能够生出三头六臂来，那该能多做多少事呀，就连跟人打架斗殴，也不知可以占多少便宜，起码一个顶仨是不在话下的。

　　老板日理万机，要是有三头六臂，就可以轻松应对，不至于焦头烂额，手忙脚乱，甚至忙得四脚朝天--累得躺倒不干。当然人不是神，也不是妖，三头六臂，毕竟是神话。不过，通过适当地授权，或者培养一群骨干，独挡一面，并且与老板心意相通，对老板衷心耿耿，那比之三头六臂可是强得多了。

　　授权，分身，就要用人不疑。否则，放权之后，却牵肠挂肚，过不了多久，又收回权柄，瞎折腾。三星李秉哲，可以说是一个用人不疑的榜样。

　　一个跟随李秉哲三十多年的老部下这样评价：“都说李会长用人之术非常高明，其实他并没有别的秘诀，就是对人的完全信赖。如果他信任你，就会全权委任你，并全力支持你的工作，这样就会使你产生责任感，产生一定要完成任务的意志。”正是因为“用人不疑，疑人不用”，多少次挽救了“三星”，李秉哲自己也说：“三星克服严重危机的最大力量，是信赖我并忠于职守的社员的团结精神和爱社精神。”

------------
第九计　轮岗换位
------------

　　部门之间互相交换员工，犹如过去的“易子而教”。一方面可以给员工多方面的实践机会，消除想像甚至旧的经验与实际工作的差距，让员工找到真正适合自己的岗位。另一方面使员工体验不同的管理风格，比较不同的管理风格，更好地消化公司的管理文化。

　　与之相类似的，是与供应商互派驻厂人员，令员工可以体会不同的公司文化，在不同的氛围环境下工作，学习不同的管理经验，为日后走上管理岗位提供实践机会。

　　考核评分，如果只是本部门内部评价，难免会有互相包庇，互相只说好的一面，而掩盖差的一面，不能真实客观地反映员工的真实业绩、真实能力和水平。让相互之间有较多业务联系的不同部门的不同员工互相打分，一来成绩可以更为接近真实，二来可以促进部门间的合作--因为如果合作精神不够，必然会影响成绩。部门间评价，不仅评价员工个人，还要对部门整体进行评价。而且整体评价的结果也要与薪酬挂钩，成为加薪升迁的依据。

　　不仅要让领导给员工打分，还要员工给领导打分。这样更加公司合理，体现一种平等的公司文化。

------------
第十计　奖勤罚懒
------------

　　所有的老板可能都经历过这样的事情：给员工额外安排布置一些工作，员工答应得很干脆。但是实际上员工并不认真去做，到需要交差的时候，不是数量上不够，就是质量上不佳。如果你对此睁只眼闭只眼，那员工也乐得保持沉默；而倘若你质问为什么不能保质保量，员工就会找出一大堆的理由。什么本职工作太忙，最近家里也总是有事，身体不太舒服……等等。

　　这就是俗称的磨洋工现象。做为管理者，许多老板对此很头疼，却又无可奈何。究其原因，是公司的人治大于法治，要么是制度不完善，要么是执行有问题，久而久之，员工养成了拖拉松散，消磨时间的习惯。

　　对付员工的磨洋工现象，可以通过以下方法：

　　第一检查职责范围界定是否恰当。如果职责分工不合理，有的员工整天无所事事，有的员工忙得要死。你给无所事事的人安排工作，他说我的职责就是这样，我拿多少钱，就干多少活。

　　第二明确规定，对于能够按照领导要求，完成职责以外工作的员工，超出本职工作的，计　入奖励，并且坚决予以兑现。不管是物质还是精神奖励，不管是给安排倒休还是提高福利，甚至升职加薪，都要通过与员工的协商，予以落实和体现。

　　第三，对于不按时按质按要求完成经理所布置的工作者，公开进行考核。

　　第四，公开每个人的工作量，工作计　划，工作安排，以便于员工互相监督。

　　第五，制造竞争假象。有个老板说了一句话很实在：我不怕我的员工磨洋工，因为门口好几百人等着他那个饭碗呢。就算我不催他，门口那些人，就是对他最好的激励。后面会讲到官不厌诈。你可以制造招聘假象，通过其它途径让员工知晓，如果他不好好干，不听话，老板就不得不重新考虑招聘新员工了。

　　当然还有一种死猪不怕开水烫滚刀肉老油条式的员工，趁早开掉，一劳永逸。千万不要养闲人，不要培训死猪型员工。

　　有的老板说了，开掉他我损失很大云云，但你要明白，你如果不开他，损失会更大。这一点，可以参考前面“沉没成本”有关的内容。

------------
第十一计　化戈为玉
------------

　　当员工之间存在矛盾，常常会互相指责，互相拆台，从而影响工作，两败俱伤。

　　很多时间，员工之间并无真正的矛盾，而往往是因为一些误会，一些小的纠纷，久而久之，积怨成仇。当然不排除因为有直接的利害关系，导致“不共戴天”。

　　做为老板，应该先从侧面、从第三方了解事情的真相，必要时分别找两员工谈话，相互印证，确定问题的根源所在，然后牵线搭桥，希望二人开诚布公地交流，消除误会，求同存异……无论最终能否和好，都要明确表明态度，把你做为老板的期望告诉二人，不必操之过急，有时候可能因为面子，暂时下不了台，可以安排二人更多的合作机会，根据表现进行评价，表现不错就予以肯定，表现不佳就给予必要的批评。

　　同时完善考核标准，将合作精神、沟通技巧、大局观等，也做为考核评价内容，虽然可能许多员工并不知道如何评价这些内容，但欠合作精神、没有沟通技巧以及总盯着自己的利益不顾全大局的人，心里会明白，这是针对他们而制定的。无形中就对他们是一种督促，要合作，不要对抗，要双赢，不要两败。

　　需要注意的是，老板在做调停人的时候，不要轻易判断对与错是与非，因为一般人都是以自己的标准来判断的，先不说这个标准是否客观公正，就假设它是比较公平的标准，但是你所占有的信息是往往是不完全的，除了两方各执一词，公说公有理，婆说婆有理之外，你对这种恩怨纠纷的历史，也未必很清楚。情况往往是，现在A是B非，是因为以前A非B是，而以前的A非B是，则是更早以前的B或与B有关的人的非。可谓冤冤相报，早已分不清因果。

　　欲化员工之间的干戈为玉帛，老板是最佳人选。就好象两个江湖好汉打架，必须有武功更胜一筹或者双方都敬服的人出面，才能够确保调解成功，皆大欢喜。

------------
第十二计　变废为宝
------------

　　不管是大人物，还是小人物，不管是老板，还是员工，都喜欢听好听话。良言一句三春暖，恶语伤人六月寒。千穿万穿，唯有马屁不穿，就算明知是马屁，也不觉其臭，反觉受用无比。

　　但为什么大家一说起某某人善拍马屁，就深恶痛绝，要么冷笑连连，要么一脸不屑呢？说得不好听一些，是嫉妒心在做怪。因为会拍马屁的员工，一般能够得到老板的赏识，升职加薪的机会，常常因为嘴甜人缘好而先拔头筹。

　　做为老板，应该善于引导，善于利用，建立马屁标准，鼓励正确地拍马屁。鼓励员工要敢于出风头，敢于表现自我。不鼓励谦虚，不欣赏谦让。中国人很含蓄，但含蓄成为习惯，时间长了，就会变得不善表达，不善沟通。老板应该强调，公司不要打哑谜文化，一切都摆在桌面上。

　　含蓄是一种美德，但会失去很多机会。在新员工恳谈会上，会拍马屁的员工会想方设法，“让领导记住我！”最起码，先混个脸熟。领导一旦有新的工作，就会先想到他--试想，那么多新员工，领导记不住几个。突然来个任务，脑子里首先想到的，就是那个爱出风头的。这种人，往往在领导出现的场合，滔滔不绝，有这种人在，一般不会冷场，领导高兴，员工也不讨厌。有老板说了，拍马屁者，沟通能力强，因为他们擅长察颜观色（善于捕捉非语言、隐藏的含蓄的情感）。

　　谁都知道，会拍马屁者吃香，会拍马屁者人缘好，会拍马屁有这样那样的好处。然而并不是每个人都会拍马屁，一是有技巧，二是心理障碍，不能由衷地赞美别人，即孔子所说的“色难”。由衷地赞美一个人，是多么困难！特别是自以为是的时候，特别是自以为是的人，要夸奖别人一句，实比登天还难。因为他不愿意违心！他心里不觉得对方好，所以他这个马屁放不出来。如果一个人心胸宽广，与人为善，真正地觉得每个人都是天才，每个人的都有天才的想法，他一定会由衷地赞美别人。

　　拍马屁，要会拍，最主要的除了上面所说的要发自内心之外，还得了解你要拍的对象。只有了解别人，才能恰到好处地拍好拍对拍舒服他人，而不是拍到马蹄上。就如按摩，按得正确到位，就可以去病去痛去乏；如果按不好，就可能按出病来，甚至，你要是按到死穴上，说不定对方就挂了。

　　欣赏谁，就告诉他，你真棒；由衷地赞美别人，展现的是一个人的胸怀与涵养。拍马屁，是一种修为，是一种能力。拍错地方的马屁，是废物，拍得好的马屁，是宝物，可以提神，可以振奋精神。和谐社会，需要大量马屁。

------------
第十三计　桃代李僵
------------

　　李树被刀砍，桃树也得遭殃。这就叫株连之罪。古代皇帝最爱搞这一套，而且确实有效，当有人要谋反时，他的爹爹妈妈叔叔婶婶七大姑八大姨先就跳将起来，指着他的鼻子大骂：这可是大逆不道株连九族的大罪啊……得，还是老老实实干活吧。

　　老板也可以用这种策略，来对付员工互相推诿、谁也不肯担负责任的现象。曾经有老板苦笑不得地对朋友们讲了亲身经历的不是笑话的笑话，将一些中层干部的官油子形象入目三分地呈现在众人面前：某处有两个处长，一姓贾，一姓杨。底下人做好项目计　划上报处长批准，贾处长大笔一挥，写上“请杨处长先审。”杨处长拿到方案，看也不看，就道“方案不错，但是……”又返回贾处。贾处又道：“同意杨处长意见”，然后，给了李副总经理。李副总就来一个“已阅”！最后到了老板这里。老板火冒三丈，心说你们这到底是同意不同意啊！其实，老板心里也明白，这些下级就是不愿意发表意见，唯一给出意见的杨处长的话，也是模棱两可。说到底，是谁也不愿意担责任。如果项目失败，杨处长可以说我没有表示同意啊。其它干部也完全可以一推二五六，我们没有说什么啊。而若项目最终被老板拍板，产生了效益，大家就又会说了，看，我说不错吧。好在现在都是OA系统，员工不用跑来跑去，只需坐在电脑前面等结果就是了，要在过去，不把员工累死才怪呢。办公自动化，并未提高效率，只是换了个方式踢皮球而已。

　　国内企业如此，老外也好不到哪去。有客户发邮件给中国区销售经理要资料，销售经理将客户邮件转发给德国销售经理，德国人将邮件转发给英国人，英国人回复邮件时将找到资料的方法（其实就是一个网址）列了出来，但是对德国人说不知道这个邮件应该回复谁，英国人转发给中国销售总监，说请转发给相关人员，中国销售总监给中国销售经理：李明，请将你的联系方式告诉德国人--其实他们只要看一看邮件历史，就一清二楚了。

　　做为老板，对于这种现象是深恶痛绝，却没有什么办法。在下斗胆推荐旧社会的株连法。你不是怕承担责任谁也不发表意见吗？那好，我就把你们用一根绳子拴到一起，出了问题大家一起负责，而且如果谁切实负了责，哪怕出了个馊主意，也可以免于处罚。这样一来，问题大概就可以解决了。

　　在许多大公司，不仅考核个人业绩，还考核部门的业绩，工资不仅与个人业绩挂钩，还与部门业绩相关，这其实也是一种株连之法。大家的事情，大家一起负责；部门的事情，部门全体人员都有责任，部门员工也好，部门经理也罢，要得奖都得奖，要受罚都受罚。变“法不责众”，为“法就责众”。这对部门的团结协作，起到有力的促进作用，每个人都积极主动地承担相应的责任了。

------------
第十四计　装模做样
------------

　　在某办公室，老板又是扫地双是擦桌子，员工却在一边指手划脚，最后老板来了一句：你是老板我是老板？员工愣了一下，这才意识到有点不对劲儿，灰溜溜地拿起扫把干活去了。

　　在某集团有两个分公司，老板办公室设在东区，因而经常坐镇东区。西区员工就联名告状，说老板偏袒东区员工；东区员工则回应说，老板对东区员工要求过严，而对西区员工太过放松。

　　造成前一种情况的原因是，平时就跟员工嘻嘻哈哈，没大没小，全无领导的架子。如果有那宰相肚，就不要装破船。装模做样，装腔做势，当然有必要。君子不重则不威。其“重”字，有两种解释。一种是说要“板起脸，一脸的威严”。另一种是说，注意个人修养，为人稳重踏实，不夸夸其谈，说一是一，说二是二，久而久之，便可以不怒自威，令人那肃然起敬。显然，后者要好于前者。但是前者，当你不能做到后者的时候，还是要做一做样子的。为什么要板着脸？因为人的骨子里，有一种劣根性，象小孩子一样，你若过于宠爱，他就会不尊敬你，反过来把你当牛马来骑；大人有时候也一样，你若对他过于平易，他就会登鼻子上脸，没大没小，得意而忘其形。所以，板其脸来，宁令“远之则怨”，勿令“近之则逊”。这就是人性。非左即右，走极端，难以中庸。你只好在其左时右，在其右时左。

　　而造成后一种情况的原因，老板应该从深层次去找，因为若果仅仅是办公室的位置没有安排在两个办公室正中间，或者没有在两个办公区都设一个办公室，是不会被员工夹击的，实际上是因为老板在许多情况下，没有一碗水端平了，有时偏向东区，有时偏向西区，结果是两头都没落好。而更深层次的原因，恐怕还是没有树立起自己的威信。

------------
第十五计　扶弱制强
------------

　　“说你对你就对不对也对，说你不对你就不对对也不对。”这是许多员工对某些上司的形象生动的概括。当员工没有完成任务，真正的原因在于部门经理给员工下达的目标不科学。正确的目标，应该是稍微努把力可以实现的，既不是轻易可以达到，也不是无论怎么加班加点也没办法完成。但当出现这种情况时，这些经理们不是从自身分析原因，而是一味指责员工，甚至借题发挥，象训斥三孙子一般。
　　记忆最深的，是在某民营企业，有一个女员工因为绩效考核不理想，但确实事出有因，一来目标太高，二来家里确实有事耽误了，想跟领导交流交流。那天正好是她的生日，大家吃完蛋糕，那个员工趁着领导脸色不是太难看，便打算将目标未完成的原因说了出来。没想到刚说不到两句，领导脸色突然阴沉下来，破口而出：吃，吃他妈什么吃，还有脸吃……那员工的面子本来就薄，第二天便不再来上班了。
　　这个领导态度粗暴，方法不当，训斥下属的时候十分过分，逼走好几个好员工。老板听到大家的反映，好几次也确实看在眼里，便搞了个民意测验，结果该领导的支持率远低于半数，那几个支持他的，也是摄于他平时的淫威不敢实话实说。老板将其留职查看，将那名女员工请了回来，让她代理经理职务。那女员工本来不打算再干了，也就豁出去了，以其人之道还治其人之身……三个月之后，被老板调到另一个部门去了。而那个领导经过这次教训，脾气果然改了不少。

------------
第十六计　涨薪添责
------------

　　“你必须给我加薪！”员工对老板说，“眼前，就有三家公司的代表在我家里等着我的答复呢！”“是吗？”老板心中一惊，但不动声色地问道：“能告诉我是哪三家公司吗？”“电力公司、电信公司，还有煤气公司！”这只是个笑话，但这其实是每个员工的心里话，想说而不方便说，不敢说，不好意思提出来的最基本的加薪原因。

　　安居才能乐业。如果你的员工的工资穷于应付自己的生活，养家糊口都成问题，更别说买车买房开宝马住别墅了，那么你想他还可能安心工作，怎么可能不人在曹营心在汉--人在你的公司，但时时刻刻都梦想并寻找着能给更多钞票的公司，一旦找到目标，随时拍屁股走人，留下一堆有头没尾的工作，你来给他擦屁股。

　　所以，如果你的员工要求加薪，特别是你提供的工资远低于你的上限时，而他本人又比较付合加薪条件，那么完全可以顺水推舟，做个顺水人情，但要同时给予更高的要求--这也叫顺手牵羊，即“微利必得”。员工有可能因此不敢再提加薪的事，也就不了了之。而若果他还坚持，则说明他愿意在你这个好好地，踏踏实实地干下去，愿意为你做更多的事情。这样的结果，对双方都有利。不过，在这种时候，不妨讲究一个策略。你可以先拒绝你的员工，看看他的反应。如果他只是说说而已，也就罢了；而如果他坚持，坐在你的办公室赖着不走，说明他是真的需要。这时候你仍然不必答应他，直到他彻底感到没戏，黯然神伤之时，突然把他叫到办公室，告诉他你想请他走人，他定然大惊失色，以为是因为自己要求加薪时做得太过分了。这时候，你再告诉他，在他走之前，考虑一下这个薪水--正是他提出的水平--你就可以发现，他已经不知所措，语无伦次，说话结结巴巴的了，“我……我……”半天也没有下文。做为老板的你，是不是也暗自得意，毕竟，助人是快乐之本啊。不过这时候你别忘了顺水推舟，告诉他，只要好好干，你是不会亏待他的，然后把适合他的，更多的工作，安排给他。但切记不要超过其符合，要留有适当的休息调整空间。加责，有时也意味着升职，另外还要有个考验期。

　　雪中送去暖身炭，天旱下场及时雨。没有雪，没有旱，可以人为地制造一个相对令人寒心饥渴的处境，再突然以救世主的姿态出现。人生，不管是生活，还是工作，需要一些戏剧性。

------------
第十七计　入职约法
------------

　　俗话说得好，丑话要说在前面。刘邦在进入关中，未称王之前，与百姓约法三章：第一，杀人的偿命；第二，打伤人的办罪；第三，偷盗的办罪。除了这三条，其他秦国的法律、禁令，一律废除。本来乱世用重典，而刘邦反其道而行，只简简单单说了三个基本的法令，反而能令关中百性安居乐业，受到老百姓的拥戴，为建立自己的根据地打下了良好的基础。

　　新员工在正式上岗，进入角色之前，也要事先讲好条件，除了试用合同规定一些基本的法律条款之外，应该将公司基本规章制度明确无误地告诉新员工--无需太复杂，越简单明了越好。

　　常见的公司基本规章制度，包括考勤制度、薪酬制度、报销制度、加班规定以及其它行政规章。有的公司对此极为不重视，以致于员工快要转正了，却公司有没有相关规定都不知道。这是大忌，早晚要出问题。举个例子，劳动法明文规定，员工在节假日加班，应以三倍于员工正常工资的日工资，支付相关报酬。但有些公司的加班制度与劳动法并不是一致的，如果提前跟员工沟通，虽然有霸王条款的倾向，但一般员工都可以接受，但如果你没有事先沟通或明示，当员工加班后，就会按照劳动法的规定向你索要，这时你再说公司有规定如何如何，那员工就可能会告你，从而发生纠纷。

------------
第十八计　加班联欢
------------

　　女儿小学三年级，天天加班至深夜十一十二点，原因在于她写字过于追求完美，只要横不平竖不直，必用橡皮擦掉重写，作业效率太低。个别员工喜欢加班，上班时工作效率太低，下班后来了精神，几乎天天加班，只要加班，就要加餐，有的甚至以加班为名，上网聊天打扑克侃大山。

　　然而有的老板却鼓励员工加班，愚以为得不偿失。首先，允许甚至鼓励加班，将直接影响员工在正常工作时间的效率--反正可以加班，既可以让老板看看我有多忙（工作多得上班时间都做不完），而且可以白吃一餐还不用回家做饭（单身的员工喜欢、某些有家的员工也愿意）……一举多得。其次，员工长期加班，将会对身体产生不良影响。某IT公司就有一名员工，因为长期加班引发身体器官功能衰竭，最终病亡。这名大学毕业后即加盟某IT公司网络产品研发部门，他的同事证明，他是长期连续加班累倒的。“为了获得好的绩效考评，他长期没日没夜地加班，基本上每天都加班到凌晨2点，睡觉也在公司对付过去。”这就是该公司鼓励加班的结果--这家公司将是否加班也记入业绩考核内容。

　　如果是因为客户催货，不得不加班时，有的公司老板做得比较好，就是将加班变成员工的聚餐和聚会，搞得象个小型的联欢会，利用一两个小时的时间，让大家放松神经，交流情感，时间虽然短，但效果很不错，员工加班时的干劲和热情也高。

应投资者要求，投资理财讲师张雪奎（13602758072）对外招收学员，学时两周。主要讲授实战操盘、综合战法、零风险战法、K线战法、一招制敌战法。随到随学，两周教会独立操盘、看盘，学会基本盈利方法和招数。零风险战法最适合没法看盘的上班族，一招学会，终身受益。
个人栏目：股票评论 股票推荐 每日金股 今日股评 每日股评 股票评论 张雪奎博客  股评天地