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       泽亚企业管理咨询导读：企业凝聚力、战斗力的重要保证是企业文化，同时，企业文化也可能是制约企业管理转型的重要阻力。那么，企业文化究竟是如何影响团队的凝聚力、战斗力的？尤其对于转型变革企业来讲，如何通过文化转型实现企业执行力、战斗力的提升？

　   在本文中，我们希望再与大家分享一个比较有代表性的案例来加深对这些方法的理解。

      先来说说这个咨询案例。企业的背景是这样的：作为行业的龙头老大，经过近10年的快速发展，企业的营业收入已过百亿。但是，受市场份额、市场成长、智能家居趋势的影响，企业进行战略转型的任务迫在眉睫。而且，企业董事会认为，作为由传统行业成长起来的企业，文化转型是推动企业战略转型、管理转型的重要保障，必须同时进行，并组成了由董秘牵头的内部项目班子来推动这个管理咨询项目。问题是，在经过与多家知名咨询公司的沟通交流之后，始终找不到企业真正需要的答案，有几个实际问题始终让客户感觉不踏实：

      1、企业文化与转型执行力的关系。都说企业文化决定了企业的凝聚力、执行力，可是从咨询公司提供的案例来看，文化是文化、战略是战略，很难看到企业文化与转型执行力、战斗力提升的直接关系。

      2、文化体系与战略转型的成效。咨询公司提供的文化体系从框架体系、逻辑层次似乎都很有道理，问题是，看不出企业建立这个文化体系是如何直接影响战略转型效果的。

　　3、企业文化和战略的相互关系。究竟是文化决定战略、还是战略决定文化？到底是谁起决定作用，还是找不到头绪；企业文化与转型战略的相互关系还是摸不清、看不到。

　　困惑的原因到底在哪里？事实上，这个客户遇到的问题并不是个例，这些困惑是国内大部分转型企业的共性问题，尤其是那些经过快速发展后进行管理转型的成长性企业。

　　对于国内大多数企业来讲，尽管大家对企业文化建设都很重视，但是由于两方面的原因，无论是在与管理咨询公司的沟通过程中，还是在实施了文化咨询项目之后，由于上面这三个问题未能有效解决，实施效果都会比较令人迷茫、失望。

       对于国内多数企业来讲，由于企业快速发展、成长时间比较短，或者真正市场化运作、科学化管理的时间不长，管理团队、管理体系的基础都比较薄弱。通常，在涉及企业执行力、竞争力提升方面，有两个基础问题没有解决好：

      1、从企业战略与企业文化的关系来讲。通常，对于国内大部分企业来讲，多数企业的文化体系是自成一体的，与组织体系的关联度不是很高。常常是文化归文化、战略归战略，很少企业是按照战略规划、管理运营体系的要求建立的文化体系，企业往往也缺乏与战略体系、执行体系、组织体系和人力资源体系要素一一对应、相互匹配的文化体系。因此，在进行战略转型、管理转型时，就更难说清楚企业转型、战略转型对文化体系转型的具体要求了。

　　同时，由于历史原因、培训市场的误导，从理念和知识层面，企业管理层对企业文化的角色定位、构成体系、内容来源等认识也比较模糊，很难系统思考构建转型体系、化解转型阻力与文化理念、行为准则、激励机制、文化习惯的关联，这也导致了企业对于企业文化转型应该怎么转、转什么会感觉比较模糊的现象。

　　2、从战略执行体系的硬件来讲。由于业务快速发展，多数企业的战略体系、组织体系、运营体系、人力资源体系都不是很完整，企业对于各体系相互之间的匹配性、动态适应性问题关注的也不够。尤其是对于进行管理转型的企业来讲，往往是战略目标、战略意图考虑得还比较清晰，但是转型战略往往还是停留在战略规划层面，对于新的转型规划如何落实为新的战略执行体系、新的组织支撑体系、新的运营保障体系、人力资源体系等这些系统转型问题，往往意识不是很强、能力方法也不是很具备。

      因此，从系统硬件的角度来看，由于战略、组织、人员执行体系没能有效匹配、支撑转型战略的目标和规划，由于新的转型战略执行体系应该如何打造本身不是很明确，要想建立一个怎样的文化体系来支撑这个转型战略就变得比较模糊了。

      问题是怎么解决的？我们围绕“如何建立战略导向、竞争力导向的企业文化”的主题，从影响战略执行力和团队竞争力的三个层面——战略层面、组织层面、员工层面与客户进行了深入的交流，通过全面、系统的学习和研讨，在帮助客户建立战略导向企业文化体系的大画面的同时，从三个层面进一步明确了文化转型的思路和内容。

       1、从员工层面，从组织能力的本质出发，帮助客户进一步明确了战略执行力和企业转型的核心任务，明确了转型企业必须“以战略为导向、价值链为核心”，更要“以员工行为有效为主线”的基本原则。同时，进一步澄清了如何围绕“员工行为的有效转变”来构建企业新的行为文化体系、人力资源体系、领导力体系、文化环境建设等思路，为企业真正实现以文化转型推动战略转型、管理升级的目标，将转型工作转化为员工每个人的有效行动，提供了可以落地实施的具体思路。

　　2、从战略层面，澄清了愿景、使命、价值观与企业战略意图、发展策略、商业模式、核心竞争力的相互关系，澄清了经营理念、企业精神与业务模式、管理模式等的相互关系。通过沟通研讨，帮助客户从企业经营的软硬两大系统脉络的层面理清了头绪，并进一步理清了战略转型与文化理念转型的互动关系，为企业从高层团队进行思想的统一厘清了思路。

　　3、从组织层面，按照“以战略为导向、价值链为核心”的基本原则，进一步澄清了企业职能战略方针、执行管控机制、组织运营效率、核心竞争力与组织管控理念、职能管理理念、组织行为规范的关系，为企业构建高效协同的组织硬件、管理理念两大体系，提供了有效的操作指引；同时，帮助企业明确了如何通过文化理念体系的转型、构建，来推动战略执行体系、组织运营体系的转型变革，形成了清晰、明确的发展思路。

来源：最佳管理智囊