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       绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。那为什么还会有企业在绩效考核过程中出现绩效失衡呢？
     1.过分强调目标的明确性
     企业过分强调员工个人目标的明确性，会导致员工寻求狭窄的目标，鼓励员工的短期行为，最终降低企业的绩效。
     为了目标明确，设计考核指标时，我们经常要求指标的量化，就拿客服人员来说，为了做到量化，要求“电话响三声之内必须接电话、有电话记录、记录完整无缺项等等。虽然指标量化了，但我们却不知道这通电话给客户解决了多少实际问题，是否让客户产生了好感，而这些东西恰恰是客服人员工作中很重要的一部分。也许客服人员严格按照量化的指标去做，年终的考核结果也都是优秀。但是，也有可能客服人员业务不熟悉，或者对客户态度不好，从而导致客户流失。

     2.过于强调目标的规划性
     企业在制定绩效计划时，总是希望把所有要考核的东西全部考虑进去，然后遵照执行，这样企业就可以对工作进行把控。但有时候计划赶不上变化，当目标无法弹性设计时，往往会造成员工不去做额外的努力。举个例子，企业建立了相对规范的绩效考核办法，目标也是层层分解到部门及个人，公司最短交货期是60天，因此要求销售部门下订单必须留出60天的生产期。当一个非常重要的客户下了个交货期只有50天的紧急订单时，生产部和销售部就可能不会接这个订单，因为公司有制度，而且做起来确实有困难。这时，只有当总经理出面答应把这个订单不列入考核，相关部门才会同意接这个订单。
     3.过分强调目标到人
     过于强调目标分解到个人，就容易导致削弱协作文化，使夹缝中的工作无法实现，集体智慧难以发挥作用。如果人们专注于自己的某一目标，就可能会减少目标范围外的行为。如果企业过于强调目标要到个人，那些必须依靠集体智慧完成的工作，或者是通过集体更能够高效高质完成的工作，就很容易出现个人绩效高而整体绩效低的现象。比如说团队研发的工作，可能每个人都能够从自身的角度或者是分配给自己的工作的角度进行高质量的设计，但是整个团队面向的问题不一定是通过每个人的集合就能实现的，而是需要相互之间碰撞，最终实现“性价比”的最优。
     4.企业过于依赖目标
     企业过于依赖目标对员工进行管理，根据目标完成情况兑现奖惩，就难以引导员工设置更为挑战性的目标。在与员工讨论目标标准时，员工可能不愿意接受更具挑战性的目标，即使是管理者也尽量争取给自己和属下设置更容易实现的目标，而不是应当争取的业绩。
     绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。因此，企业要根据实际情况制定考核标准，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。