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        现如今企业在选择管理咨询公司时，要经过初步交流和筛选、吸引众多咨询公司参加现场“面试”、咨询公司办公现场考察、过往客户拜访等流程反复地选择后才能最后选定合作的管理咨询公司。

        尽管这样，目前国内的管理咨询项目仍然存在着客户满意度不高、咨询效果不理想的问题。究其原因，除了有咨询公司本身的技术、管理和服务方面不到位的问题之外，根据我们的管理咨询实践，客户在咨询过程中能否有良好的心态来配合咨询公司，对于项目的成功实施有着很大的关系。尤其是国内的中小型企业，由于几乎没有或者很少有与咨询公司合作的经验，面对管理咨询，往往表现出这样或那样的种种“心病”，以下是企业面对咨询公司常见的五类“心病”：

一、继续选择型

       这种类型的企业表现为咨询公司已开始了咨询项目的实施，但企业的心态却仍然停留在对咨询公司的“选择”心态中。在咨询项目启动以后，企业的主要精力不是花在如何和咨询公司一起把项目做好，而是忙于每天对管理咨询师进行各种“测试”，以确认自己当初的选择是否正确。

       曾经有一家企业在引入咨询公司后，企业的总经理每次和咨询公司的项目总监进行沟通时，都是对顾问师的日常言行、专业技能、个人性格爱好进行反馈，甚至热衷于每天用一些不存在的问题来“考”顾问师。

       这类“心病”产生的根本原因是企业对已经选定的咨询公司仍然存在着很强烈的不信任，对已经做出的选择没有信心、患得患失，害怕自己选错了“对象”，因此迫切希望知道自己选择的最终结果是否合理。

       企业对咨询公司和咨询顾问的选择应该在进入企业之前完成，进入企业后则应该疑人不用，用人不疑，全力配合咨询公司渡过与企业的“磨合”期。

二、防范过度型

        企业引入咨询项目时，对咨询公司的了解毕竟是有限的，对咨询公司和咨询师的职业道德往往有一定的戒备心理，因此对涉及公司技术知识专利、投资经营策略等商业机密，采取必要的防范措施是必要的。但是，所谓过犹不及，如果防范过度，则不利于咨询项目的实施了。

       某企业引进管理咨询，进行薪酬管理设计时，客户对公司的成本状况和工资现状进行“保密”；咨询师对员工进行访谈时，客户要求进行秘密录音，以防机密外泄；顾问师编制的一份公司内部使用的，要求财务部提供绩效数据的表单，过了2个月了，还处于公司老板的“审查”过程之中，无法到达财务会计的手上……

       如此“保密”，管理咨询顾问将无法获得真实的管理现象和管理现状，没有深入地了解现象，也就无法做出合理的推理与判断，自然也就无法确保提供出适合客户的咨询方案。既然请了咨询顾问进来，则应该提供充分的和材料给咨询顾问，否则，咨询顾问将只能是“巧妇难为无米之炊”。

       客户对咨询公司和咨询师的职业道德与声誉的考察应该在项目实施之前，甚至在必要时也可以要求签订保密协议，而不是在项目开始之后，采取重重的“保密措施”。

三、过度依赖型

       这类企业的思维逻辑是：我既然请来了咨询公司，就万事大吉了，由咨询公司帮我把问题解决就行了。因此不管大事小事，从方案本身的起草与实施，到配套表格和通知的发布，一律由管理咨询公司承担，自己成了“甩手掌柜”，对项目的要求只有一个：“能顺利实施，公司高层和员工都没意见，最好能傻瓜化操作就更好了。”

       过度依赖型的企业是对管理咨询项目实施过程中企业与咨询公司的地位和作用没能正确地定位。从双方的合同交易关系来说，咨询公司是服务提供商，企业是服务客户，咨询公司只要把服务提供好，让客户满意就可以了。但是，由于合作的事项是管理咨询服务，其实质是咨询公司用先进的管理理念、工具和方法帮助企业提升管理技能和水平的过程。对客户来说，咨询的收益不仅仅是咨询公司的提供的方案内容，更重要的是，客户要在全力主持和能与项目的过程中，学习管理的观念和管理工具的使用方法，也就是收获“鱼”，还是收获“渔”的问题，如果不能参与进来，则肯定无法获得更加宝贵的“渔”了。

四、“经验型”

       “经验型”客户在面对咨询公司时，一方面是认为目前公司的管理现状的确需要有理论的咨询公司加以指导，另一方面，由于过去公司成长的经验告诉他：“我没有多读多少书，没有什么高深的理论作指导，时至今日，我不也经营得非常成功吗？”因此潜意识里是对理论持很深的怀疑甚至排斥态度，而这种态度往往会在不自觉中成为行动的指导原则。

        所以在引入管理咨询过程中，经验型客户往往在项目开始时有非常高的热情，但是，在咨询方案的讨论过程中，总是忍不住以过去的经验和习惯做法为原则，特别是在咨询方案遇到执行困难时，很容易退却，或者很容易受公司内部“经验丰富”的老员工们的影响，从而改变自己的决策，使咨询方案得不到实施。

五、过于自危型

       “我们公司的情况非常严重：交货不及时、质量不稳定、人员流失率较高、各部门互相推卸责任、不断加工资，员工也总是不满意……，我想我们公司的管理，一定是你们咨询公司从来没碰到的吧？”这是某客户对咨询师说的话，也是在咨询过程中部分客户的典型想法。

        以上则是属于“过于自危型”客户，他们认为：自己公司存在的管理问题是独一无二的，并且已经“病入膏肓”，“急病”需用“猛药”，所以要求咨询公司必须用“全新”的管理措施来解决问题，一般的管理措施，或者局部的细节的调整，都无法解决他们公司的问题。所以，当一旦顾问师经过充分调研后，诊断认为有些问题的存在，不是整体的、体制性的问题，因此不需要作根本性的改变，而只需要在某些细节的管理措施上进行改进和调整时，客户往往表现出怀疑或不信任，甚至认为咨询公司“没有尽全力”。

       其实，中国很多的企业都处于相似的发展阶段，加上外部环境也有很大的共性，管理中存在的问题，也往往表现出很多的相同点。就象前段所述的问题，在很多的企业都是存在的，在管理咨询公司的实践中，也是经常碰到的普遍性问题。