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    在具体讲优化组织体系之前，泽亚企业管理咨询先讲解几个概念，只有理清这几个概念，对我们开展实际操作有着至关重要的作用。
    所谓组织架构，即通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供一个共同约定的框架。
    组织架构的作用和目的是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。这里说的资源不仅仅是物质资源，还包括加入这个组织的每个成员的体力和脑力——人力资源。任何一个组织都是由一个一个独立的个人组成的。如果没有一个共同约定的框架，对这众多的独立个人在这个特定的社会群体中的相互关系和地位作用，明确地做出界定，这个组织也就不能称其为组织，而只能是一种随聚随散的社会群体，也就是一个没有共同目标、人员行为无法协调的乌合之众。
    所谓组织架构设计，就是通过对达成组织目标而必须完成的事务工作进行分析、分解，并设置分别承担事务工作相对独立而又相互依存的单位、部门和岗位，进而以此为基础界定这个组织中成员相互之间关系的性质，以及每个成员的地位和作用。

    在一个特定的组织中，成员相互之间关系的性质，以及由这种性质决定的每个成员的地位和作用，直接取决于每个成员个人在为这个组织目标的达成上承担的事务工作的大小和多少。其所承担的事务工作越多，与组织目标达成的关系越紧密，在这个组织中的地位就越高，作用就越大。反之相反。但是在特定的组织中，一定成员的地位和作用，却绝不是取决于其所能为这个组织目标的达成而承担的事务工作的大小和多少。因为他的能力不一定都能在为这个组织目标的达成上发挥出来。这一方面是因为这个组织是否会给他提供承担充分多和充分大的事务工作的机会；另一方面是因为他是否有这种意志意愿承担充分多的和充分大的事务工作。
    组织架构设计的目的和作用，也就是对为这个组织目标的达成而承担事务工作的大小、多少，与在这个组织中的地位和作用之间，事先确定一个对应关系。从一方面通过这种关系的界定，把组织成员个人的意志行为诱导到为组织目标实现的努力上来，并规范其行为模式，以保障组织目标的达成；另一方面，则是让每个成员根据自己希望在这个组织实现的地位和作用，自主地选择所承担事务工作的大小和多少，进而起到激励组织成员和个人为组织目标的达成多承担事务工作的作用。
    企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。但是，企业作为一个特定的社会经济组织，首先就必须有特定的架构，为其资源、信息的流动提供流动的方向和程序约束。这不仅是因为形成企业目标体系的决策制定，也必须在企业组织的一定层次上由特定的岗位角色来完成。根据其内容所涉及问题的多少、影响面的大小，把形成企业目标体系的决策的制定活动，分散到企业组织的不同层次、不同方面，让不同的岗位角色去完成。这本身就是一种资源、信息流动的程序约定。

    企业组织不能把大大小小的决策制定工作都压在企业老板一个人身上，由企业老板――企业最高领导人一个人闭着眼、捋着须完成。而且，企业决策地贯彻实施，更是需要有一个事先达成的、组织成员之间相互关系清楚、工作责任明确、活动步调协调的约定。不可能什么事都让企业老板一个人来承担，让他通过自己一个人的努力，把决策所确立的目标变成现实。否则，这个企业也就不能算作一个企业了，而仅仅只能是一个地摊。相对于企业这样的社会经济组织，做什么事、谁去做，也不能事先连一个约定和安排都没有。否则一盘散沙，叽叽喳喳，闹闹哄哄，企业组织的目标也就根本无法实现，至少不可能有效地实现。正是从这个意义上讲，企业组织架构直接是企业组织的骨骼，是让企业立起来，有效运行的基础和保障。
    就目前许多中小企业的实际状况而言，组织架构体系不健全既指企业的部门配置有缺陷，也指企业各部门内的岗位设置不完善，还包括有些岗位职能职责的定位不准确、不完善等，当然最终是缺人。但缺人只是表面，缺职能、缺岗位，甚至缺部门才是实质，因为如果企业没有相应的部门，岗位和职能，单招几个人是不能解决问题的，因为这样招来的人是没有工作平台和空间的，任何人在一家规范性的企业里，他的职权和影响力只能从职位和职责上衍生出来，当然，当他立稳了脚根以后，这些东西可能会离开具体的职位而跟他本人连在一起，但一开始却只能从此处产生。通过对众多中小企业的组织架构进行了解、分析，泽亚企业管理咨询发现，它们在组织架构设计上主要存在如下问题：
    问题一、有组织架构图，但组织架构图与实际运作不相符。如有的企业实际有这个部门，但在组织架构图中却看不到这个部门，有些企业成立了独立的计划物控部，但实际计划员却归属在生产部。
    问题二、部门有名无实。很多企业虽然建立了完善的职能部门，但由于老板的强势和事必躬亲，直接插手或代理着许多部门的工作，导致部门功能无法发挥。有些企业虽然也有部门负责人，但实际的运作却由老板直接指挥。多头管理、交叉管理直接导致分工不明、责任不清。最终，管理效果依赖于老板个人，老板从早累到晚，却累而低效。
    问题三、不懂得分权。很多企业只懂得在部门分权，如品管部有品质管理权与品质监控权。却没有在部门间、岗位间分权，导致一个部门集决策权、执行权、监督权于一身，其实质还是集权管理，只是从老板的集权转变到部门集权，而在部门间、岗位间却没有形成相互监控、相互分权的关系。如有的企业，生产管理方式就是由车间自主制订计划、自行安排生产及跟进，由于缺乏外部的监控与约束，导致车间生产随意性大，生产效率低下。
    问题四、部门归属不合理。由于对分权本质不了解，导致部门归属不合理。如有的企业将品管部归属生产部管理，将仓库划归采购部管理。监控部门划归作业部门管理，无法形成相互制约的关系，必然造成很多的问题得不到暴露，管理改善更是举步维艰。如仓库划归采购部管理，如采购乱购物料，仓库就肯定不会说，因为采购是他的上级。
    企业在机制建设上必须解决的一个问题就是“结构”问题。什么样的“结构”将产生什么样的运作，什么样的运作将产生什么样的效果。“结构”的重要性不言而喻。然而，“结构”的合理性却是很多企业老板包括管理者所不明白的。
以下为因组织架构设计不合理，导致企业管理混乱的案例：

案例14：
    调研时，我们发现这家公司的组织架构极不合理，具体体现在：
    1.作为企业核心管理部门的品管部、计划物控部，在组织架构中却并没有体现细分的组织与岗位。（现场咨询了解到，这两个部门的岗位设置不全，职能缺失，导致部门功能没有得到发挥）
    2.公司组织架构图中，本属生产部门第一工序的开料车间划归财务部管理；未建立生产统筹的生产部，冲压车间、总装车间、喷涂车间直接归属总经理管理，造成诸多的细节失控。
    3.公司营销副总、营运总监没有在组织架构中体现。
    4.整个组织无监督稽查机构，各部门运作缺乏监督。
    5.分厂是一个集生产、销售于一体的外地工厂，但在组织架构图中，公司却将其归属于内销部管理。

案例15：
    调研时，我们发现该公司缺乏规范、合理的组织架构，组织职能缺失，具体体现在：
    1.企业缺少统一、权威的生产计划管理部门，生产计划下达出现多头管理。营销部可以向生产部下达生产计划，生产部门也可自行制订备库产品生产计划。
    2.缺少独立的品质管理部门。品质管理职能由生产部门行使，难以起到品质控制的作用。生产部门既是立法者，又是执法者，无法实施品质管理的客观、有效监督。
    3.企业有三个营销部门，资源浪费，成本增加。并且各自为政，销售及奖励政策各不相同，造成“一企三制”，导致员工心理不平衡，影响业务人员的积极性。
    4.个人权威取代组织权威。由于老板的强势和事必躬亲，组织的管理职能和作用长期没有发挥出来，让人感觉企业只有老板一人抓管理，有时老板直接插手各部门的具体工作，造成管理人员集体“弱智”。整个企业分工不明、责任不清、多头管理、交叉管理、职能错位现象十分普遍。
案例16：
    在调研时发现，该公司的组织管理混乱。个人权威取代组织权威，公司组织管理作用没有发挥出来，几乎全靠老板和老板的大哥来盯。具体体现在：
    1.生产计划、品质管理归属于生产部门管理，不能起到对订单交期、产品品质进行制约的功能。
    2.人事行政部门属于生产部门管辖，没有对其他部门的人事行政事务进行管理。
    3.老板的大哥组织归属应为生产部经理，但实际上人事行政部、品质部、物料控制部都归他管辖，大小事情都由他说了算。
    4.老板在管理上事必躬亲、大包大揽，使得管理层的作用受到限制，久而久之，各部门管理人员干脆放弃主动性，被动地等待老板发号施令，既落得清闲又可以少挨骂、少犯错。调研时，很多管理人员向我们反映：有些要负责任的单据按程序应该由他们来签字的，但是大家都怕挨骂或承担责任，因此，往往大家都把它推给老板或老板的大哥去签，以免自找麻烦。
    由于组织架构朝令夕改，而每次组织架构的调整都意味着部门的归属、人员的职责与权限也要随之变化，这对管理模式的形成及固化造成不利影响。由于部门不断的被切割，根本无法进行部门职能的规划与建设，只能临时性、被动的接受工作安排，导致工作无计划，大家整天忙于救火。都在等待着下一次组织架构调整的到来。
    以上这些案例说明一家企业缺乏科学合理的组织架构会出现怎样的运营问题，企业没有一个好的“结构”，就会导致分工不明、责任不清、多头管理、交叉管理、职能错位等现象，组织管理低效。所以，泽亚企业管理咨询认为企业在设计组织架构时，除了依照职能分工原理组建完善的职能部门外，更要识别出管理部门与作业部门间的制约关系，让决策权、执行权、监督权三权分离，提高组织运作效率。