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        中小企业在我国国民经济中具有越来越重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。因此泽亚企业管理咨询可以说：中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。

       但是，在中小企业中也存在着大量的管理方面的问题令人堪忧，尤其突出的就是企业人才断层的问题。主要表现在：企业缺乏自己真正可用的人才，中高层管理人员基本靠外面招来的“空降兵”，有心想培养一些自己的员工，但人员流失严重，稍有出色的员工很快另谋高就，久而久之，在中高层与基层员工之间出现一个空白地带。

       人事行政系统是许多中小企业中不被重视的部门，这是许多中小企业的通病。老板们往往认为人事行政工作并不能直接创造效益，业务的获取与完成都与人事行政工作没有直接的关系。所以，在这样的企业中，人事行政部门是被定位在制定一些规章制度、做做考勤、管管后勤、招聘工人以及办公室必须的文件整理和处理工作这样的位置上，有时一个文员就既兼管了人事又负责了行政，人事和行政也经常不分家，合二为一。

       随着企业的发展，中小企业老板开始意识到企业人力资源管理的重要性，在企业设置人力资源部，高薪聘请人力资源管理人才，期望通过人力资源管理提升员工素质，进而改善经营业绩。在这方面企业虽然取得了一些效果，但与优秀企业对比，中小企业的人力资源管理建设还很落后，尚处于人力资源管理的初期阶段。

       首先，中小企业的人事组织管理混乱，很多企业的总经理甚至人力资源部经理都不知道工厂有多少员工，以及各部门人员编制情况。

       其次是基层员工普遍缺乏培训，中高层管理者也缺乏职业生涯规划，导致员工的心态、行为难以适应企业，生产技能无法提升，最终，企业各种问题频发。

       第三，缺乏合理的人才考评机制，对员工只用不评，企业缺乏竞争氛围，企业的创新能力、持续前进动力不足，无法打造出优秀的团队。

       第四，薪酬设计不合理，企业没有明确的薪资标准、奖罚标准。工资升降没有真实的业绩数据，凭关系、靠感觉，导致员工士气低落，工作积极性不高，不仅影响到工作质量，同时还导致大量员工流失。

       人力资源管理和开发的概念在中小企业里远远没有建立起来，他们只相信蛮干、苦干、耗时间、耗精力，晚上经常加班加点，但正常的工作时间内，效率却并不高。尤其是管理人员并没有高效率的将生产管理抓起来，他们常显得忙忙碌碌，但品质问题一大堆，交货经常不及时，眼睁睁的看着有些工序忙得一塌糊涂，而有些工序的工人却因为没活干而放假休息。

       究其根源在于管理人员待遇的“大锅饭”。这一在国有企业早已打破了的管理模式，在许多的私企却严重存在。这些私企对工人的管理都各有绝招，计件工资能较好的调动工人的积极性，计时的工人也被盯得很紧，但管理人员却没有太大的压力和约束。

       很多管理人员的工作时间尽管也很长，但责任和压力相对是宽松的。老板把他们视为自已挣钱的帮手，把他们视为帮自已管普通员工的人，是帮自已管人的人，而不是该自已管的人。所以，老板对管理人员施人情管理，这有点过去的财主请个管家来帮自已管理那些长工、短工一样，这个财主肯定不敢对自已的管家太狠，他把管家视为自已一伙的人，因为是自已人，当然不用防着、逼着、压着，而应该联合起来去防、去逼、去压那些下层干活的人，这就导致中小企业在员工管理上出现两种状况：

       状况一、大量的管理人员成为了令老板无奈的“中间层”

       只需要能陪老板熬夜打消耗战，能在老板面前显得勤快，能管得住工人，基本上就能得到老板的青睐，就能在企业待下去，这些管理人员偷懒磨洋工，没能准时完成生产任务，品质问题一大堆，总之实际的职业道德和管理能力的低下，都可以得到掩盖。这样的企业管理人员充其量是些很能察言观色、投机取巧以及只知苦干蛮干的“工头”，离“管理”二字相差甚远。老板其实也并非傻子，他们其实也很无奈。因为他们知道对工人进行计件管理，但对管理人员，他们不知道怎样“计件”，工人的工作单纯而且可控的程度很高，做了多少，按件计酬，一目了然，清清楚楚。

       而管理人员的工作却复杂得多，一个车间的生产有没有完成任务，可能跟设备有关，跟员工素质有关，跟材料有关，跟采购是否及时有关，跟上道工序有关，总之他们可以找出一千个理由来向老板证明这不是自己的错。况且老板还要依赖这些人去管工人，老板与这些人是一个战壕的战友，他们有着共同的对象——工人，于是他们很容易达成妥协，但企业的效益和效率却一再受到影响。

       再说生产任务也很难明确界定，往往都是车间主管自己说了算。因为计划部门根本搞不清，于是老板只能凭自己的感觉来给予奖赏，比如给个红包，而且还绝对不能让其他人知道数量，因为怕别人不服，这足以见出，老板缺乏对管理人员工作评价的客观依据，只能私下奖励，不能公开也无法公开，公开就可能不公平，不公平就可能造成负面作用，这就是老板的尴尬。

       老板对管理人员的处罚也来得简单：辞退。辞退的理由也大部分取决于老板的感觉和其他人的进言，被辞退的可能是无能力的人，但留下来的绝对不都是有能力的，被辞退的可能是有能力但亦有个性和主见的人，但留下来的绝对没有多少个性和主见。

       于是企业管理团队成了一只狼带着的一群羊，老板整天在东奔西跑，上窜下跳，跟着他的人却唯唯诺诺，整天表现得兢兢业业、勤勤恳恳，但就是凡事都等着老板拿主意，企业成了老板温暖的家，但也成了老板放不下、甩不开的负担。

       对这些企业来说，怎样衡量管理人员的工作效果，怎样将他们的收入和他们的业绩挂勾，成为了企业做大做强的瓶颈。大量的管理人员构成的这个中间层成为了老板弃之不得，用之无力的鸡肋。

       状况二、基层员工处在企业的最底层，并被边缘化

       大量中小企业基层员工的生存状态和工作条件是相对恶劣的，他们所受的约束也是很严的，有的甚至比较苛刻，但这都还不是根本的问题。因为随着企业的发展，基层员工的经济待遇和工作条件在逐渐改善，但他们在企业的地位和价值却一直不被重视，这成为了中小企业在基层员工管理上的一个核心问题。

        中小企业在基层员工的人心管理上，存在的最大问题是很多员工在人际关系中被边缘化了。流失率高、人不稳定、人的积极性不高跟“边缘化”这个词都有关系。

        在企业组织架构图里你能看到经理、厂长、主管的位子，但能否看到员工的位子呢？企业90%的员工在这个组织架构里消失了。管理活动当中，我们也经常对他们视而不见，忽视他们的存在，这是一个严重的边缘化现象。边缘化会给企业管理造成很大的困难。一个被轻视、漠视的人，你永远不要想去管好他。因为他认为自己可有可无，所以他对自己做的承诺和行为都不会负责。整个人都处在边缘，还指望他有什么责任心呢？一个人责任心的强度，跟他在人际关系中所处的位置有很大的关联。当一个人觉得自己很重要，很受尊重，觉得自己是主角，他就会特别有责任心，认真做事。所以，企业应该创造各种平台让人人成为主角。

       状态三、管理者享有特权

       案例4：只抓员工考勤，不抓管理人员考勤

       2012年12月，泽亚企业管理咨询团队进驻某家具厂，在调研中发现员工上班迟到、早退、旷工现象十分严重，从公司人力资源部调取2012年11月份考勤报表统计后发现，一个400多人的企业每月迟到、早退就有842人次，旷工为87人次。员工上班时工作纪律散漫，公司规定早上8：00上班，而实际到8：30员工还没有开始工作，公司规定中午12：00下班，而员工11：30分就不工作了。

       我们对11月份考勤数据进行进一步分析发现，迟到早退的大部分都是管理人员，其中两个厂长，两个主管及人事行政部经理考勤没有记录，再有就是业务部人员迟到、早退现象严重，调查得知是总经理特批他们不用考勤；在迟到、早退统计的842人次中业务部的人员就占了407人次，且业务部只有26人，业务部的人员经常是8：00上班，9：00才到公司；人事行政部经理反映也曾有其他部门的管理人员反映过此事，但报告给总经理后，总经理说不用管业务，管好生产一线的员工就行了。咨询师到财务部调取2012年11月份的员工工资记录时发现，考勤表上有迟到、早退记录的管理人员在工资表上并没有按公司规定进行工资扣除；后证实是总经理要求的。

       在对旷工数据的分析中，发现全部是生产一线员工。调研发现，公司有一条不成文的规定，生产一线员工一律不准请假，员工生病、有急事请假管理人员不批，没办法只能旷工，调取财务部员工工资记录时发现员工旷工半天罚30元，旷工一天罚50元。

       上述情况表明：公司对管理人员偏袒，而对员工却严格要求，造成的结果是：管理人员工作纪律散漫，而员工却也是消极怠工，应付公司的严格管理。

       案例5：只向员工问责，而中高层却不问责

       泽亚企业管理咨询团队在调研时发现，该公司人员离职率非常高，从公司员工离职率统计表上得知：

       2012年，该公司总装一线员工流失人数为945人，平均每月流失79人，月流失率平均为20.24%。

       按现在每条拉8人的编制，每月要走10条拉线的员工。现在总装部共有223人，这意味着2012年走了4个总装车间的员工。这是一个非常可怕的数据。

       调研时员工反映：公司对员工的生活，待遇关注不多。在很多方面是不公平的，员工出错了，动不动则是走人。而管理层出了错，却不用承担责任，这种事情在公司数不胜数。员工是不重要的，只有管理人员，尤其高层管理是不能动摇的。正所谓刑不上大夫，管理层可以出错，出错了也没有关系，一不用走人，二不用负责，但员工却不可以。

       调查中发现：2012年6月总装车间一员工因作业错误造成整批产品返工，工厂管理人员给出的处理方式是：罚款100元，立即开除。而事情仅过了一周，因其中一位主要领导的原因，盲目做库存，造成了将近200万的成品和原材料库存，直到2013年1月份还不知道如何消化，而公司并没有追究这位领导的责任。

       案例6：对待员工与管理人员的两套政策

       2013年6月，我们调研发现，该公司对待高层与基层员工采取两种截然不同的政策，具体表现如下：

       第一，在后勤服务上公司对员工区别对待：公司伙食分为三个等级：员工餐、管理餐、副总级餐。员工餐三菜一汤，每餐要扣1.5元；管理餐六菜一汤，但不扣伙食费，副总级单独开小灶。员工对伙食抱怨很大，每天员工会把大量饭菜倒掉，一部分员工不愿在厂内吃，宁肯花钱在外面吃。

       第二，宿舍管理：公司给每一位副总级以上人员，提供商品房一套；但是员工宿舍八个人一房，却要扣住宿费。员工宿舍疏于管理，男员工宿舍里存放很多啤酒瓶而且臭气冲天，公司虽然每月也进行宿舍评比，却是走走形式而已。

       第三，公休时间上区别对待：主管、主任每个月有两天的休息，每天上班8小时，上完班后就不见人影。员工却要工作12小时，且无公休时间，不得请假，如请假要扣工资。

       第四，处理责任事故区别对待：如出现事故，员工要接受处罚，主管、主任却从来不用承担责任。管理人员认为：他们（员工）都知道犯那样错误是要罚款，但他们还是明知故犯，我们也没有办法呀。出了错是员工个人的事与管理人员无关。

       第五，管理人员由于跟老板的关系好，看谁不听话、不服从就辞退；关系好的，只要听领导话的，事做错了也没关系，反正老板给了领导的特权，领导不管做了什么，只要不报告，老板不知道就可以了。

       状态四、员工流失率高、而中高层干部却很稳定

       案例7：

       泽亚企业管理咨询团队于2013年10月进驻该公司，在调研时发现：公司管理一遍混乱，中高层干部每天轻松自在，上下班出入自由，规定早上8：30上班，中高层普遍9：00左右才到公司。员工每天上班12小时，管理人员每天上班仅为7小时；员工的工资由中高层管理打分来进行计算，得分多少全由管理者说了算，大部分员工反映这种打分制度极不合理，却没有人帮他们解决此问题，造成新员工流失率高，基层流动频繁。下表是人员流失率的统计分析：

       从上表可以看出：离职人员中为2013年1～8月份入职的有53人，占总离职人数的37.1%，占总招聘人员的30%，新员工流失严重！企业没有重视基层员工的稳定，不利于企业的长期发展。而管理人员却相对稳定，请见管理干部工龄结构分析表：

       班组长以上管理干部工龄结构分析

       从上表可以看出：管理人员却很稳定，班组长以上管理人员工龄10年以上的占70.2%。

       案例8：

       调研时了解到：该公司管理人员中中高层工龄都在5年以上，并且几年来从未有过变动，但基层管理人员变动却很频繁。我们对员工人事档案进行分类汇总统计，发现公司不同层级的管理人员流动性差异很大。结果如下图表所示：

       从以上表可以得知：公司管理人员中入职1年内基层管理人员28人，中高层管理人员为0，中高层管理人员全部是一年以上的。由此可见，基层管理人员的稳定性差，更替快。而中高层管理人员却非常稳定。

       以下为2013年3月公司流失率状况：2012年10月至2013年2月入职人数95人，离职人数188人。而同期，中高层管理人员没有一人离职，且工龄都在3年以上，多的达10年。员工流失率统计见下表：

       我们通过深入调查、分析得知，基层员工流失频繁而中高层却很稳定的原因如下：

       原因一、老板对中高层管理人员和基层管理人员工资待遇不同，感到不平等，中高层每月有 3000 元左右的高额奖金分配，但基层管理人员没有。

       原因二、基层管理人员反映：高层管理人员对下属的工作缺乏指导，对下属工作评价不公平，对有能力的管理人员非常排斥。

       案例9：

       调研发现，公司生产员工流失率非常高，而管理人员却异常稳定，从2012年公司人员流失率统计表上数据分析，可得知：

       2012年度添姿公司离职人数：378人，其中生产员工离职365人，占总离职人数的97%；

       离职人员中管理人员共离职13人，而其中业务员离职10人，其他管理人员离职3人。

       案例10：基层员工流失严重

       2012年12月，我们在该公司调研时，对公司的人力资源进行调查，发现公司2012年1-11月份员工平均流失率达35.7%，8月份人员流失率更是高达101%，2012年1-11月人员流失人员累计达到575人！

       从上图表不难看出，公司基层员工流失频繁，而管理人员特别是中层以上的管理人员却很稳定，除了采购部经理有异动外，其他的管理人员任职都在3年以上。

王亚锋点评：

      管理人员的稳定性与基层员工的流动性形成鲜明对比，泽亚企业管理咨询接触过的大部分中小企业中，管理人员尤其是中高层管理人员的日子，过得是比较舒服的。他们工作相对自由，收入相对不错，在这种情况下，极易产生得过且过、混日子的思想，他们为保住这种状况，必然抗拒新人的进入和企业的变革，他们往往会成为企业发展的瓶颈。基层员工面对这群官僚化了的领导者，经常是敢怒不敢言，无奈之下，只能以走人来抗拒企业的这种不公平待遇，这就是基层员工流失率高的深层次原因。