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本文刊登于《董事会》杂志，原题：当Zippo开始不玩“火”      文/林岳

    Zippo从骨子里到品牌形象都脱离不了"火"的关系，就连新推出的男士香水也设计成打火机一样的造型，消费者的第一感觉肯定像是在喷汽油。

    1932年创立于美国宾夕法尼亚州布拉福的Zippo（芝宝），是一家以“防风打火机”而闻名全世界的公司，几十年来一直兢兢业业地专注于打火机这个小领域，直到近几年Zippo才开始思考战略转型的问题，因为全球的各国政府开始对烟草课征重税，并对烟民不断地发出健康警告，发达城市也开始实施控烟行动，这使得Zippo在后烟民时代更多的只有收藏的价值，但这种收藏并不像古玩字画能有大的升值空间，通常都是爱好者的个人行为罢了，所以对Zippo来说，转型迫在眉睫。

    多元化战略能否成功转型

    在过去十几年间，Zippo一直在尝试拓宽产品线，1993年收购W.R. Case & Sons Cutlery，进军口袋刀具市场，2004年收购了一家小型的贴牌手袋生产商，开始在意大利销售手袋，2010年陆续推出香水、露营用品、手表等产品，并计划在自己的专卖店出售，2011年1月份Zippo设计了可供百货商场、机场和大型超市摆放的陈列柜台，同时还在巴黎、伦敦、东京、北京、上海等发达城市准备选址开店。

    实际上，在Zippo公司2亿美元的销售额当中，依然有54%是来自于打火机，其中有60%的销售额来自美国以外的市场，拥有3.5亿烟民的中国贡献了10%，但真正把Zippo用于吸烟点火的消费者并不是非常多，原因很简单，这就好比要消费者使用一个设计精美、甚至是镀金的盒子来装随身的纸巾，除了能够彰显身份和气质之外，Zippo打火机很难去把握战略定位，究竟是要做成功人士随身的奢侈品，还是要做时尚男孩或者女孩手中的玩物，相信Zippo自己也没有答案。

    所以，Zippo的CEO格瑞戈·布斯正在引领公司变成一家生活用品的生产商，包括暖手宝、烧烤点火器、蜡烛点火器、手电筒，甚至是刀具、笔、背包、手提包都开始涉足。由此可看出，Zippo是一家有危机意识，懂得与时俱进的企业，在二战时期曾经铸造了美国军队人手一个Zippo火机的辉煌，但并不代表着成功可以容易地被复制。美国烟民的比例从1965年的42%下降到近年的20%，让Zippo在21世纪初差点因业绩严重下滑而被收购，直到布斯上任之后，Zippo才把市场转向年轻消费群，利用演唱会等营销手段提升了公司的业绩，并开始品牌的多元化延伸。

    但是多元化的品牌战略能否让Zippo走出低谷，演变成一个伟大的公司，目前而言还很难判断，因为Zippo从骨子里到品牌形象都脱离不了“火”的关系，LOGO上有“火”的标志，就连新推出的Original Fragrance男士香水也设计成打火机一样的造型，消费者的第一感觉肯定像是在喷汽油，而不是Zippo所宣传的原始柑橘和皮草香水，除了香水以外，几乎所有多元化的产品也是使用Zippo的品牌，这在消费者的心智里面显然是没有优势的。

    对于Zippo而言，做多元化的战略转型非常有必要，这个方向也非常正确，但目前其对自己的品牌定位和规划似乎仍然模糊不清，这样对市场的区隔就显得不够细分，消费者群体也无法很好地区分，要实施有效的推广战略则比较困难。所以，Zippo的战略规划应该从三方面入手：一是巩固并提升打火机产品的地位，让其变成多功能的男士随身物品，比如带怀表功能、手电筒功能这样既实用又时尚高档的产品，并推出个性化定制、互联网销售的商业模式；第二，是把Zippo品牌延伸到所有与“点火”有关的野营或者户外用品领域，成为点火设备行业的代名词；第三，是利用现有的核心技术和设计优势，创造新的时尚品牌，延伸到户外运动服饰、手袋衣帽、手表眼镜、个人护理等领域，从而实现集团化持续发展。

    中小企业如何转型

    在任何经济体里面，中小企业是非常重要的组成部分，它们可以避免市场上被寡头垄断，让企业在市场充分的竞争中不断提升自己，但中小企业的生存与发展也是不容易的，一方面缺乏规模优势、品牌优势和成本优势，另一方面则可能进入了一个夕阳行业或是面对强大的对手而节节败退，这个时候中小企业必须要有清晰的战略规划，否则就很容易陷入瓶颈而无法自拔。

    意大利的DDM公司在二十几年的时间里，一直把“Zippo”的商标印在自己生产的皮包、手袋、皮带和钱包之上，但后来因商标的纠纷而被Zippo收购，可惜的是Zippo一直未能在意大利以外的市场成功开拓手袋业务。这说明了一个重要的问题，就是Zippo只是拿到了DDM的控制权，并没有通过整合它的资源，来提升自己的核心业务，所以这种收购只是1+1等于2的简单加法，对中小企业来说没有任何意义。

    企业的多元化发展通常有三种方向，一是自创新的产品品类，这需要建设新的生产线，引进新的生产技术，可借助原有的品牌影响力，实现市场份额的扩大，比如立白从洗衣粉到生产洗衣液；第二是在原有品类的基础上自创新的品牌，突出不同的功能，对消费群体进行细分和区隔，比如宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷，霸王集团旗下的霸王和追风等，在自创新品牌的模式下，企业仍可利用原有的销售通路和营销渠道，实现业绩增长；三是通过收购其他企业来获得品牌和生产线。这三种模式虽然有所区别，但实际上是殊途同归，目的就是要充分整合自己或者别人的核心资源，让新的产品或者品牌可以有效借力。正如做胶卷出身的富士一样，在全球数码化浪潮的冲击下，胶片业务几乎是死路一条，所以富士利用自己先进的抗氧化技术和纳米技术，推出了艾诗缇系列化妆品，虽然两种业务距离遥远，但由于有技术上的优势，未来也将大有可为。

    结语

    中小企业的发展通常三到五年会遇到一个瓶颈，而这个瓶颈的产生，通常是因为产品生命周期和市场的演变所致，如果Zippo想转变成一个时尚用品公司，企业高层就必须时刻把握市场脉搏，才能做到及时的反应和战略调整。船小好调头，对作为中小企业的Zippo来说，目前的战略转型尚且不能说成功，但其带给我们的启示却很多，其中有做得好的也有做得不太到位的，但只要企业对消费趋势有足够的敏感度，能够有效地整合内外部资源，那么成功是水到渠成的事情。