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       并购博大精深，一桩并购交易涉及许多条件和要素，也牵涉到许多的利益相关方，要想成功圆满的完成一次并购交易行为，并购的决策者与执行者一定是小心翼翼、甚至是如履薄冰，在众多的并购关键要素之中，有两个更是需要战战兢兢地谨慎对待，它们就像是贯穿并购交易始终的两条红色警示线，是断然不能轻易碰触和逾越的，这两个要素就是战略和风险。

       我们先来说一下并购中的战略要素，有人说，并购只是战术，关战略什么事儿啊？不错，从本质上看，并购只是战术，只是实现战略的一种手段和方式，既然是战术，那就必然是要为企业战略服务的，就应该以战略为核心，况且并购本身还应该有一个并购层面的战略，大的战略是企业层面的最高战略，小的战略就是并购活动层面的战略，而且并购战略要服从企业最高战略，要与企业最高战略保持高度一致。

       贯穿并购始终的两条红色警示线之一的战略在这里指的就是企业层面的最高战略，在我的并购战术体系《并购成就王者》中，我把战略放在第一的位置，由此可见战略要素在并购交易中的份量，在我的并购课堂上，我曾不止一次的强调，在实施并购活动之前，企业，尤其是并购方企业一定要进行一次战略规划，通过正确的战略规划，重新梳理和审视自己企业的战略，作出必要的调整和修正，只有这样做，并购交易才有章可依、有法可循，要不然并购就成了乱弹琴。

       在实施并购活动之前重新确定了自己企业的最高战略，那接下来在并购的实际执行过程中就要不折不扣的围绕既定的企业战略来做事情，切不可为了并购而并购，把战略抛在一边不管不问，当下越来越流行的战略型并购就是提倡并购要高度符合企业战略，那些投机性、短期性的并购交易注定是要失败的。

       在过往的并购实践活动中有太多的因为不顾及战略而最后遭受灭顶失败的反面案例，这些并购交易的决策者和执行者为了并购而并购，在并购伊始可能还想着自身企业战略，但是在并购执行的后期，尤其是当成功的并购了一家企业之后就逐渐的忘了并购的战略目的，开始为了并购而并购，追求一种并购的快感，想当然地以为依靠并购就可以快速的实现企业做大做强的美好愿望，这是多么可笑、可悲想法啊！

       我们再来看一下贯穿并购始终的另一条红色警示线，就是风险，并购的高风险属性，我们已经取得共识，没有人天真的认为并购是没有风险的，并购是一个高风险、高回报的活儿，绝对是一个只有高手才能干的活儿，这个高手首先就要是一个管理、控制风险的高手。

       并购交易的风险有许多种，而且不同的并购交易有着不同的并购风险，值得一说的是，忽视任何一个并购风险都有可能把整个并购交易全部葬送，这话绝不是危言耸听，并购的战战兢兢、如履薄冰一说也绝不是空穴来风，没有足够的风险意识，对于并购交易的决策者和执行者来说将是致命的硬伤。

       并购有风险不怕，可怕的是没有风险意识，那些认为并购没什么风险，可以简单应付的交易者都注定是要失败的，古今中外，因为轻视并购风险而导致失败的反面并购案例比比皆是，这足以让我们对并购的风险属性引起高度的警觉。

       在上一篇文章《并购交易的风险掌控术》中，我把应对并购风险的五个步骤与大家做了简单的分享，分别是：慧眼识别风险、精准评估风险、巧妙规避风险、学会转移风险、直面控制风险，接下来，我想分析一下并购风险与尽职调查的关系。

       在我的并购战术体系中，我把并购风险与并购的尽职调查紧密的联系在一起，我认为做好并购的尽职调查可以减少并购风险的发生概率，我们都知道，尽职调查是了解一个企业实际情况非常重要的手段，通过详细的尽职调查可以了解一个企业的方方面面，在尽职调查的过程中，同样可以发现并购隐含的风险所在，因此，做好并购的尽职调查工作，在调查中及时发现潜在的并购风险，及时把并购风险作出合理的评估，并把并购风险的管控方案制定出来，这无疑是降低并购高风险的重要方法和途径。

       并购交易中的风险可以分为显性和隐性两种，明显的风险比较容易识别，但隐性的风险就需要我们拥有一双慧眼，并购的风险类型多样，而且不一而足，有的风险大到无法估量，在这里，我要提醒广大的并购交易决策者，当并购的风险无法确定时，我们要果断的放手，不要有丝毫留恋，因为并购事关重大，容不得我们有半点大意粗心。

       正如做任何事都有一个警戒区，有些原则和规律是绝不能轻易逾越的，并购也一样，并购要素中的战略与风险就是两条不能逾越的红色警示线，而且这两条警示线是贯穿并购交易始终的，从并购的前期准备阶段到并购的后期整合阶段，我们都要谨记：并购的战略要严格遵循，并购的风险要高度重视。