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姓名： 常荣驿
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给一位朋友企业家的E_mail 2011-05-18

标签： 总裁   危机   管理   对策   危机解决   企业病   诊断  

 

——兼论中小企业危机的反思与对策（2007）
 
刘总：
您好。惊悉危机产生，并有如此程度，首始迷惑，继而开解。思量再三，虽然，所得信息虽并不完整，但自以为，无论是什么角色——或朋友、或做顾问职业，都应当说点什么，因此，才有以下这篇文字，若过唐突，敬请见谅，可以付之一炬，并一笑了之。如何？
初次识君，缘于高新技术论坛研讨会，深为您的眼光和胸怀所感动。对于您所选择的新产品项目，愿意贡献一己之力；后来，为您做供应链整合的兼并布局计划而赞赏，也积极关注；再后来，您准备要专力开展多元化项目，而且也付诸于实施，我仍然关注。遗憾的是，以上这三个项目都没有得到落实和坚持。这些遗憾，不仅是您的，也是我的。
您创业出一片天地，是很值得赞赏的；您热爱学习，参加MBA \EMBA，并带领团队参加高级管理培训，也是值得支持的。您想把企业做大，热衷于资本运作，也是可以理解的。然而，在实现的过程中，却偏离了航向，以至于今天危机的产生。
现在，是修正航向的时候了。
航向的修正存在于危机的解决过程之中，首先您要组建一个危机解决领导小组。小组成员应得到充分的授权，主要包括：当事人、解决人、责任人、公关人、顾问、高层团队代表等。然后立即开始工作。
任何危机的解决主要需要以下五个阶段：（1）危机事实、（2）危机审视、（3）危机决策、（4）危机解决、（5）管理修正。限于篇幅，我捡当前重要的说。
一、         危机事实
我认为，您并没有说清楚事实。如果您清楚而不愿多说，也好。但是，您好像并没有弄清楚，这是我最担心的事情，您没有正确，也没有勇气直面事实。把资金短缺作为危机的事实是不全面的。您至少应该弄清楚以下几方面的内容：
1、                现在的主要问题点是什么状况。比如说，资金短缺。缺多少，都缺谁的，缺的是哪方面的资金，债务还会增加吗？
2、                现在危机的态势是怎样的，可能会发展到什么程度。
3、                危机是在哪个环节开始的？
4、                危机相关人和部门都是谁？企业团队都有怎样的反应？
5、                所有的相关利益者，也包括新闻机构都是怎样的反应？
6、                危机承受人都有哪些要求？
7、                你现在是否有办法可以给予解决？
由于并不了解所有事实，所以无法在这里呈现。但是我认为应当弄清楚事件本身的结论以及来龙去脉。而且应当让危机人(责任人和解决人)都清楚，当然，这是一个比较痛苦的经历。但不做好这一步，就不可能走的更远。
 
二、         危机审视
最为关键的是危机审视。为什么这么说？危机是由人和事件组成的，如果说危机事实是关于事件的一个清醒地认识和呈现，那么危机审视，并不是单纯的寻找事件本身客观的原因，更重要的是关于危机人的审视——责任人和解决人。因此，这个过程不完成到一个程度（需要不断提升），那么决策和解决只能会使危机走向更大的危机。
从这个角度上说，任何危机人（责任人和解决人）都应谨记以下这些观念：
1、                     危机的发生，必然会导致危机承受人的损失和反对，也会引起旁观者的议论和反感，纵然危机得到了一定程度的解决，也会存在这些事实，但这并不意味着会失去整个世界，直面的应对危机，会得到更多人的尊敬和信任。
2、                     危机的发生是不幸的事情，其主要原因是系统和观念出了问题。特别是责任人的观念问题。
3、                     要在危机中收获智慧。
4、                     冷静（坦诚、乐观）和忍耐（谦虚、承担）是危机解决的不二法门。
5、                     危机原因的解决，并不意味着危机得以解决，那只是引起危机的动因得到解决；动因后面更深一层的解决，才可以说危机得以解决，这需要从现在开始的一定时间。
6、                     危机解决的两个关键的因素是危机人和时间。时间意味着时机和时期。危机人意味着信任与责任。
古人曾说“善战者不败，善败者不乱”，事实上，只有运用如此，才能为解决危机提供准确的契机。
虽然，审视是关键，但是关于系统的审视是比较容易的，对公司来说，就是决策机制的问题，或者说是否真正的拥有公司治理结构和制度。对于观念的审视，更多是关于危机人的反省，这个反省虽然有外界的压力和建议，更多的是关乎个人的行为。而我认为这是最关键的。
 
三、         危机决策
在这个阶段主要做两件事情，一是寻找几个解决方案；二是思考方案实施后可能发生的不确定事项。
做出最后的选择。要分秒必争，但千万不要急于求成。
需要注意的是，决策时，您不要过多的发表自己的意见，要听取小组的意见，尽管这有悖于您平时的风格，或会引起您失面子的感受，但不要忘了，现在的目标是，把危机解决掉，使企业回归于正确轨道上。
 
四、         危机解决
这个过程很复杂，虽然有了解决方案，但是，危机的特点是不确定性很强。我认为无论出现怎样的情况，都要围绕解决方案为基点，可以随着事情的发展完善解决方案。这个阶段需要考虑的是：
1、沟通、沟通、沟通。特别是与危机承受人的真诚沟通。
2、不要怕反复，这属于危机解决过程中的正常现象，但不能忽略。
3、掌握好节奏和时机。
4、拿出诚信来，尽量控制事情的扩大。
5、整个过程进展的信息必须及时沟通和分析，以寻找良好的对策，不能拖延。
 
五、         管理修正
这对于现在来说是后话了，但是，现在就要做好准备，在危机解决之后，进行防范此类危机再次发生的可能性的制度约束。
 
但是，您现在的做法，是把危机处理的责任交给其他人，自己却回避，坐后台指挥，发号施令，这无论是从战略和战术上讲都是不可取的。
不知道是在授权？还是在放弃？
公司是您自己的产权没有错，这就可以说明公司是您的吗？
好了，危机解决的大致过程，就说到这里。
 
危机是企业病的一种症状。导致这种病产生的原因，并不是资金短缺，也不是质量出了次品等等。究其根本应该是本身的事业观或者说经营理念出了问题，同时也是为人做事出了问题！这些病都可以死人的。病情可能说的不怎么顺耳，但对治病有帮助，请君海涵。下面是我给开的诊断报告：
1、                    得了“管理虚荣心病”。其特征为：实际行动计划不可为而坚持为之，一意孤行；（撞南墙而死）
2、                    得了“战略妄想病”。其特征是沉于想象做事，善于画饼做大项目，却虎头蛇尾，浪费资源；（掉悬崖而死）
3、                    得了“项羽病”。其特征是：刚愎自用，自以为是，听不进任何建议。比如，认为自己鉴赏力很高，实际上看不清问题的实质，也看不准人；（死了也不明白怎么死的）
4、                    得了“夜郎自大病”。其特征自我感觉良好，自信连连，自我膨胀，比如，自我定位不准，管不好自己的公司，却想着去做名人，求高位；（在家里熬死）
5、                    得了“事业幻想病”。其特征是全面开花，东拆西补，寄希望一夜成名。比如，所有的项目均是这样，拖累了核心业务；（大洋中淹死）
6、                    得了“营销过度病”。其特征是到处宣讲概念，承诺过度、大话太多、只求表面，不知其里。比如，在新项目开发上，只考虑形象，根本没有考虑根基，没有论证，就开始运作；（高楼上摔死）
7、                    得了“自我封闭病”。其特征是自以为帷幄之中，决策千里，谁都不信任，谁都不告诉，自己居中，左右逢源，认为自己最聪明。实际上，大家都明白，只是你不明白而已；（孤独而死）
8、                    得了“行动虚脱病”。其特征是要么不身体力行，要么忙于无关之事，遇事总找理由，推卸责任。比如，把自己看成战略家，而不是行动者，这和贵公司的现状相差甚远；（流放而死）
9、                    得了“目标虚幻病”。其特征是目标模糊，该做不做，不该做的在做，做事失去方向；（四处碰壁而死）
10、                得了“掩耳盗铃病”。其特征是光天化日之下说谎话、隐瞒事实、顾左右而言它。比如，今天危机所产生的这一切，都和这个病有关。（并发症而死）
这样看来，病的不轻啊！综其症状：项目失败、欠债、骗子形象、无人愿帮。唯一能延喘生命的核心项目也危在旦夕。
扁鹊三看齐桓侯而避，是因为桓侯不听神医之言，而病已到骨髓无法医治。上面的这些病虽然重大，但好在病情尚在医治范围之内，用药合理还是可以治愈的。
处方总则：反省责任人的病症及病因，洞察承受人的要求及动机，授予解决人的信任及权责，以时机为药引子，在整个危机解决期间消除病症，治愈病因，恢复身体的健康。
处方之一：冷静
面对危机首先不能乱了阵脚，静而生慧。药方配伍：
1、            诚实为本。惟有把事情真相呈示出来。
2、            乐观为根。既不逃避，也不无所谓。
3、            洞察为法。弄清楚承受人的真正动机。
处方之二：忍耐
在危机解决过程中，忍耐是一种力量。药方配伍：
1、            谦虚为怀。虚心征求和听取他人的意见和建议。
2、            承担为务。勇于承担的一切损失，包括指责与面子。
3、            行动为要。不能坐以待毙，要促进危机朝好的方向发展。
处方之三：授权
谁来解决危机？是责任人？解决人？还是共同合作？药方配伍：
1、            信任为实。对解决人是一种真信任吗？是什么样的信任？
2、            权责为势。要大胆授权，并形成一种解决危机的势。
3、            合作为明。引进外部人与内部人共同组成解决人，责任人要配合。
处方之四：系统
无论什么样的产权结构，都要有公司治理机制。药方配伍：
1、            经营决策制度。
2、            财务管理制度。
3、            业务管理制度。
4、            薪酬绩效管理制度。
5、            管理信息报告系统。
药引子：时机
不能被动的让危机事件，或者说承受人的要求推着走，而要主动实施危机解决方案，在困难中把握住主动权。
服药方法：PDCA循环
1、           确定解决人。聘请外部危机专家和公司内部人员共同组成危机解决小组，弄清事实，找出原因。更为重要的是清楚承受人的要求和真正动机。
2、            确定解决人的分工：谁来对外发出声音？谁来稳定员工队伍？谁来负责正常工作开展？谁负责与承受人沟通？谁负责承担损失事务工作？
3、            完成危机决策，确定方案，并制定出详细的危机解决计划。
4、            分工实施。
5、            一天一议，危机小组要及时沟通，准确的把握危机发展的动态，尽量避免节外生枝的事情发生。
6、            及时修正解决方案。
禁忌：要求
1、            不需要公开的坚决要保密；
2、            严禁任何人私下与承受人达成协议；
3、            要保持员工队伍的稳定。
治愈：标准
1、            公司归于正常经营发展状态；
2、            公司进行了重组，至少是变革。
复查：反思
1、            责任人的病治好了吗？
2、            公司的系统建立了吗？
 
正可谓与君论病，自己也治病。但凡所有人间俗人都免不了得病。但君病并不在己，也病及公司。德鲁克曾说过：高明的企业家对于威胁企业生命的疾病，理解并采纳了医生们行之有效的一原则，一个最古老的决策制定原则——拖延自欺不是治病良方，对症下药才是救命手段。
与君共勉。
 
诸君成功！
 
 
 
                          常荣驿一气呵成于危机获悉之后
2007-11-12晚
 
 

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类别：总裁智慧 |   浏览数(3097) |  评论(0) |  收藏

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