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          阿米巴经营如何让日航迅速起死回生？稻盛和夫初到日航之时，并没有外界传说的那般意气风发。对于没有任何航空业从业经验的他而言，破产的日航就像一头得了癌症的“大象”。

然而，令稻盛和夫惊讶的是，如此困境下的日航员工们却没有表现出一丝的危机感。更令稻盛和夫吃惊的是，日航虽已是民营企业却被“国企病”缠身多年。譬如：员工们服务意识薄弱，经营者的核算意识与盈亏意识薄弱，经营干部和一般员工关系松散等等。

第一步：植入经营哲学/理念，转变员工思想。

如何才能让日航恢复往日的活力？

稻盛和夫想到自己创办的京瓷和KDDI进入五百强凭借的就是稻盛哲学这个武器。于是，他开始思考如何将哲学融入日航重建之中。

为了让经营哲学更深地渗透到日航的每一个人心中，稻盛和夫开始奔走于各个机场，和机场的基层员工们直接对话，了解他们的想法和感受，并将自己的想法传递给他们。他要求员工们对乘客怀着真诚的感恩之心和细致的关怀之心，为乘客提供体贴得体的服务。为表明与员工们同甘共苦的决心，稻盛和夫本人也总是乘坐日航的飞机。

稻盛和夫对日航重建的努力，被日航员工们看在眼里，对他们的服务意识产生潜移默化的影响。譬如，为了表达对乘客继续选择日航的感激，在乘务长致欢迎词的时候，所有的乘务员都会站在乘客面前真诚鞠躬行礼。在服务内容方面比以前更加充实：提高送餐送水的效率，腾出空闲时间与乘客交流，仔细观察乘客的需求，随时为乘客提供热情得体的服务。

员工们的心被稻盛哲学和经营理念紧紧抓住，都发自内心地盼望着日航早日腾飞，为此更加拼命地努力工作。日航的状况一天天好转。

第二步：导入经营会计体系，分析调整经营策略。

日航长期以来多数航线亏损，主要原因是经营者们无法在经营上做出准确的判断。

经营者们为什么无法在经营上做出准确判断呢？主要是经营者们并不清楚每条航线和每个航班的具体损益状况。更进一步说，是经营者们普遍缺乏经营中的数字意识。

在经营的过程中，稻盛和夫认为会计报表上的数字就是为经营者指引正确方向的“指南针”，经营者必须依据数字才能把握企业实际的经营状况，从而做出准确的经营判断。也只有依据这样的数据，干部员工们才能有针对性地出谋划策、改善经营。在导入经营会计不久后，大家很快建立了盈亏意识。

稻盛和夫趁热打铁将“实现销售额最大化和经费最小化”作为日航经营的原理和原则。为实现这一目标，日航开始进行大刀阔斧的改革。比如：停飞部分航线、统一飞机种类和飞机机型、裁减人员并妥善安置、精简总部不必要的职能部门……

经营会计的引进让日航对自己的经营状况更加了解，同时让在日航制定经营策略时也更加快速、准确。

第三步：引入阿米巴分部门的核算体制，实现循环改善。

通过阿米巴分部门核算，将日航每条航线划分成一个个独立的小集体，每条航线都以一个经营责任人为核心，员工们主动参与航线经营，实现“全员参与经营”。参照这种做法，日航也将飞机维修和机场的各个部门尽可能地划分为一个个更小的小集体。这种精细的部门独立核算经营机制，不仅确立了与市场挂钩的核算制度，也让小集体经营者们对每条航线掌握得更清楚。在阿米巴模式下，小集体经营者的经营意识逐渐增强，为更快地提高日航员工的经营能力打下了良好的基础。

在日航重建过程中，阿米巴分部门的核算经营体制巩固了第一年努力的成果，真正实现了日航全员参与经营，使得日航的经营利润不断提升，朝着正确的方向前进。