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         阿米巴经营如何搭建MIN-SBU微事业量化分权？A公司在老师的引领下，沿着SBU量化分权的原理开始进行阿米巴经营的第二个阶梯的攀登——蚯蚓经营，即将阿米巴经营的体制几乎完全复制过来，代表着量化分权工作迈入新高度。与之前的壁虎经营相比，蚯蚓经营通过量化分权，在扩大经营者的人才储备上取得更大的成绩，它实现了以“量化分权”为基础搭建的“赛马平台”，从“相马”迈向“公平、公正、公开”的“赛马式”人才培养机制。

MIN-SBU微事业量化分权对经营组织进一步细分。

以生产部门为例，A公司按照工序进一步划分阿米巴单元，该企业发现生产链最上游的一个叫做“成分调试”的“微事业”只需一个工序即可独立完成，因而将成分调试独立出来，建设为一个细分阿米巴单元。以此类推，几乎除了少数一体化要求较高的事务性部门之外，A公司的微事业单元划分工作在整个企业得到落实。细分后的阿米巴单元人数更少、职能明确，能应对市场变化，能灵活调整组织，各单位负责人也能全盘掌握业务状况。

阿米巴单元负责人的确定工作，对搭建微事业经营体来说，重要性不亚于组织的细分。哪怕阿米巴单元再小，其负责人也必须符合诸多条件，譬如有实力，有正确而坚定的哲学观，有诚实正直的品性，有能够超越自身立场的全局观并能扮演好公正裁判角色。人选一旦确定，即可得到企业的充分授权，其下属的部门机构、人员必须服从该名负责人。

如何激发大家的工作热情，加速成长为一个胜任岗位、并产生高绩效的人才，是管理永恒的话题。阿米巴单元的细化，意味着员工与管理者共享经营理念和信息，意味着更多的中基层管理者开始肩负经营者的责任，这一切最终将有利于经营意识、经营能力的全面提升和经营人才梯队的形成。

对以前的中层管理者来说，阿米巴单元的细化意味着部门领导经营权的下放，促进了他们从“管理思维”到“经营思维”的转变。以前，他们发现员工越管越懒散，越管越有怨言。劳资对立的问题迟迟不得解决。如今，他们考虑的不再是怎么去管员工，而是帮员工做好工作、解决问题，以实现集体的经营业绩。量化分权后的管理者不再把自己关在办公室里，而更多的是走到一线现场与员工、客户打成一片，对一线的困难、问题有更深的体会。

对A公司高层来说，这种来自中基层的变动也大有益处。大家发现不知不觉诞生了众多以解决问题为导向的经营者，过往忙于“救火”的情况大大减少，可以有更多时间进行方向性思考和决策。

这样的成效是显而易见的。例如，A公司有一个针对餐饮、水吧、休闲店开发的饮品新事业线，开展4年多，销售额还不到500万，对此结果，高层经营者很不满意，而普通员工对此却无动于衷，而如今，新事业在2011年5月份就已经超出去年全年的销售业绩。