田和喜的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

      阿米巴经营诞生于日本，同时也是论语加算盘经营的杰出代表做，为岛国创造了无数奇迹，而我们现在要让这双穿在日本身上的木屐，穿在中国的企业的脚上，如何再能根据国内企业的特点，进行量身定制，让这双鞋穿得漂亮，走的舒适。阿米巴经营如果运用在中国企业，对对国内企业的长远发展有着重大的意义，不过，如果完全照抄，总结前人的经验告诉我们，风险会很大。

     中日两国企业的差距在哪里？这是我们接下来要讨论的问题。

一、社会保障制度的差异

     中日社会保障制度在发展历史、认知程度，存在诸多差异，首先日本的社会保障制度有着严格的法律依据和程序；而在中国，宪法中暂无“社会保障”这一概念，只是对国家责任和公民权利在某些章节作了表述。日本的保障法律部门完善，具备国家法律的属性，而国内，却不具备国家法律形态，约束力大打折扣。其次，日本具有多层次、广覆盖的社会保障体系。几乎覆盖所有工作者。中国虽然一直有意向建立多层次的社会保障体系，但到目前为止，体系还不够完善。国内虽然已经出台很多相关政策，单保障内容较为单一，翻盖面也有限。第三，两国的社会保障资金来源基本都是由国家、企业、个人三方共同承担，但各方所占比例却有着很大的差别。综上所述，中国的社会保障制度尚不健全，对于企业成长及员工安定而言都带来一些不良影响。企业在社会保障方面的压力过大，直接影响到发展，一旦企业“不堪重负”引发逃费、避费，直接影响企业受雇者的个人利益，当员工的基本生活得不到保障，就没有安全感，而只有“安定”之后，企业和员工才容易放开手脚。

二、员工素质的差异

   谈到日本企业的特点时，终身雇佣制、年功序列制会在第一时间进入我们的脑中。虽然现在日本企业中实行终身雇佣制的已经不多，但大多数普通员工仍要为一个企业工作十几年甚至几十年再换工作，企业也乐意不断的培养员工进步。

在我国，几年甚至几个月换一次工作的都大有人在，人们也并不会感到奇怪；而在日本，这样的跳槽频率属于“过于频繁”级别，这样的人会被视为对企业忠诚度低，再找到工作十分困难。

另外，每个企业的业务模式和经营方式都不一样，员工真正要做到对业务全方面了如指掌，的确需要一个比较漫长的过程，在阿米巴经营模式下，员工才有可能透过经营会计真正看清企业存在的问题，因为经营会计也是个性化的，每个企业的业务特点不一样，数据背后的内涵和对应思考也不相同。阿米巴经营的目的是将每一位员工培养成真正的经营者，在我国企业中，基层员工在短时间内掌握一系列会计管理核算方法，并与工作实际完整结合，还是很有难度的。

中国和日本的文化都深受儒家文化的影响，但每个国家都有独特国情，在不同“土壤”中生出的企业文化自然有所差异。关于“待人”。日企强调以“人”为中心，突出表现在两方面：一是在人才培养上，以把每位员工培养成有用的人才为目标，为员工设置系统的学习培训、职业生涯规划等，鼓励他们参与企业经营，树立他们的主人翁意识；二是在企业与员工的关系上，本着“一切为员工着想”的理念，要求领导主动与下级融洽关系，对员工在工作上给予帮助，在生活中关心爱护，营造出企业与员工和谐共赢的氛围。

中国企业的人才培养机制尚不完善。一般的企业没有员工系统培训的安排或者规划不合理，员工进入企业之后，处于需要“自学成才”的状态；很多企业不善于发现员工的不同特质，因此很难做到“人尽其才”；加上中国企业的领导大多有一种居高临下的优越感，他们难以做到对员工推心置腹，又要求员工对自己绝对的服从，甚至有时会和员工之间形成一种微妙的紧张或敌对关系。

由于地域和历史原因，日本国民的集体意识都非常强。日本地少物稀，靠个人的力量是很难生存下去的，人们必须团结起来，互帮互助，通过合作来完成艰巨的任务。因此，日本国民的集体意识由来已久。以二战后的经济建设为例，日本经济在战后遭受重创，国民为了经济的快速复苏，一切以国家的利益为重，几乎是无条件地为国家奉献自己的力量。这种集体意识在企业中就表现为强烈的团队意识。日企员工一般把所在的企业称作“自家的公司”，视自身为大家庭中的一员，与企业共荣共辱，为企业不惜牺牲自己的很多东西。

中国同样有集体意识，但由于民族文化背景的不同，中国企业中的集体意识有着自己的特点。和日企员工将个人与集体完全融为一体不同，中国人在集体文化中也强调个性文化。在中国员工心中，每个人都会为自己规划自身发展的“小算盘”，时时计算着如何拨动才能兼顾集体和个人，若两者相冲突时往往以后者为重，所以中国员工所谓的集体意识往往口不对心。一旦集体主义抑制或阻碍个人的发展，或者将自身个性全部掩盖时，员工很难真正为了集体而做出牺牲、放弃个性。

在“利”与“义”的关系上，人们的争论从古至今从未停止。儒家十分重视“义利之辨”，主张“君子喻于义，小人喻于利”。日本对此也有继承，日本实业之父涩泽荣一在他的著作《论语与算盘》中指出：“道德和经济本来就是并行不悖的。”在日本企业家的眼中，利与义是可以做到统一的。首先，求利是正当的、必要的；其次，求利只是一种手段，它的最终目标仍是国家的兴旺和民众的幸福。

而在中国，自古以来倡导的是“重义轻利”。在企业经营中，往往过分夸大了“义”的重要，而忽视了“利”。例如，改革开放以前计划经济体制下，员工激励只注重精神激励，少有物质激励，难以有效调动员工的积极性。近些年来，西方物质利益的观念大肆袭来，凶猛的激发了中国人对成功的欲望，人们放下了“清高”的姿态，却从一个极端走向了另一个极端——开始向拜金主义靠拢。

中国和日本的企业在很多方面都存在差异，所以如果我们试图将阿米巴经营在日本企业的具体做法生搬硬套在自己的企业中，必然水土不服；如果试图以损害员工利益与前途为代价，强行“削足”以“适履”，或对员工拔苗助长，则会动摇企业根基。

那么，阿米巴经营难道无法在中国落地？当然不是。阿米巴经营背后的经营原理·原则是不分国界的，只是具体的方法需要因地制宜。中国所有企业的都可以实施阿米巴经营，只不过在经营原则、具体方法和工具系统、制度的拟定上需要根据各自属性及市场、业务特点来应变。因此，首先思考经营的原理·原则，再进行战略、战术、战斗层面的不懈工作，以不变应万变，才是我国企业在推行阿米巴经营时应有的正确态度。

下期预告：第30期·深圳8月23-25日；阿米巴经营官网:www.simchn.com     报名/咨询热线400-678-1387