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 推进范围：从整体到部分

一些追求稳健的企业家可能会认为，阿米巴经营的推行应该首先从局部开始试验，待取得试点成功之后再进行推广，运用到整个企业。关于这一点理解的误区和理由，我们在第四章中已经有阐述。

企业是一个整体。稻盛和夫曾这样描述京瓷：“几个阿米巴组合起来形成一个大的阿米巴，这个大阿米巴和其他大阿米巴组合在一起，构成一个更大规模的阿米巴。其实，京瓷本身就是一个由世界数千个阿米巴组成的巨大阿米巴。”

企业首先是由复数个事业组成的单位。

在推行阿米巴经营时，企业应先从整体入手，将整个企业划分为一个个独立核算的事业单位，展开授权经营和独立核算，首先将事业部长级别的阿米巴巴长培养成与企业家理念一致的经营高手；接着，当在第一圈高层范围内率先实现“哲学共有”，取得不错的经营成效之后，企业再以各个事业部长为中心，进行进一步的组织细分，实现哲学的贯彻，最大限度的确保“理念的复制”不走样。

如此一步一步的实现阿米巴的精细化划分，是阿米巴推行的必经阶段。只有在大的阿米巴得到顺利运行之后，才能进行更加精细的阿米巴组织划分。这要求企业的高层必须能够一开始就做对，即首先用“经营哲学”改造自己，从“作为人，何谓正确”出发，着眼于全局利益去经营企业，从整体上的初步运行，逐步深入到各部门，以全局的眼光来解决局部的问题。

下期预告：第29期《阿米巴经营的构造原理与推行实践》·杭州8月9-11日；报名/咨询热线400-678-1387