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1、M厦门吴志鹏10:02:30
1）先用柔性政策，多方位沟通：人力沟通、寻求上级主管沟通和老板沟通；
2）培训，使其了解企业文化，公司规章制度；
3）最后，还是要严格执行制度，因为这是企业文化塑造的必经之路。 

M福州王小燕  10:07:24
2、我会碰到这样的问题。在我们公司称之为流氓销售。只要你是有原则的人，我都是按照规矩处罚。对事不对人，而且公司有一套完整的激励政策，销售人员不会因此而影响业务的，谁跟自己的抽成过不去呢。

3、MT厦门林华荣 10:10:40

1) 晓之以理
2) 动之以情
3) 诱之以利
4）绳之以法

MT浙江青山雪燕10:11:38
4、首先公司在执行制度上的力度 其次是老大们对执行的认识 再次 执行人的执行情况

M厦门林旭红 10:13:08
5、这种是所谓的人才,能力强,但愿意低,要慎用,应施予命令,授权,权责给他界定清楚

A群M天音王剑10:10:41
6、请阅读《周一清晨的领导课》，里面有专门的章节介绍对此类员工的处理，大致的做法是，灭了他。或者阅读《魔鬼管理学》，大致的做法是怜悯他、帮助他。我的建议：处罚。至于对业务的妨碍，一方面可能是一种想象，另一方面，有另外的人或部门会考虑如何应对的。

7、M福州志凯  10:27:09

1）大凡刺头都是某方面突出的人物，这些人通常是偏才，有刺头的表现多半是想试探自己在领导心理的地位而有些出格的表现。

2）先分析一下刺头的性格类型，找到适合管理、交流的方式

3）在强调奖惩的同时要引导其认识到自己的不足，增加融入团队，享受到团队的优势。

4）大凡刺头都是具有居才自傲的性格和脆弱可怜的自尊，做主管的要适度调教

A群S深圳闫高升10:28:26

8、作为一般性管理部门的负责人，你在某些方面可以不如人，但是在一些常理上一定要比别人强。要不最好不要去做。在一个公司里，制度是老大。即使是老板有破坏制度的地方，我们都要想办法去说服他。从上面的信息里，我至少可以断定两点，1、这个公司的培养机制肯定不行，直接招来的人才，都会很冲，那是别人有资本，而且别人又不需要靠什么东西补偿你，如果是培养的话，那么别人会克制自己去补偿你的培养之恩的。2、公司领导者的管理认识严重不足，应该对制度会有一些破坏，如：开会迟到、承诺不兑现、对员工不大尊重、视制度为儿戏等。基于以上而言。我的建议是：先说服公司的领导，后说服那个主管。说服不了，就动下刀，动不了刀，自己就挪地方。

A群T广州郭楚凡10:34:19

9、做为一个人力资源管理者，发现王主管这种情况，不能一上来就粗暴、简单化处理，比如：处罚、罚款。应该了解王主管不服从管理的具体原因，在制定针对性办法。不认同公司文化、管理制度的，可以对其培训引导，或者由他的上级出面，引导教育。没有获得发展机会的，可以培训、辅导，引导他从专业或者管理通道晋升。其它可能的原因还有很多，总之具体问题具体分析，切忌一上来就罚款、处罚，这样难以解决根本问题。

A群MT厦门冯枭岂  10:51:49

10、管理不仅是科学，更是一门艺术。对刺头的管理，肯定不能仅仅依靠制度，更重要的是要讲方法、讲策略，甚至用上一些“手段”。如果仅仅通过对制度的严格执行，就期望将公司管理好，这种想法过于幼稚，这种管理也过于简单，是不现实的。本人认为，在严肃执行企业制度的同时，与刺头保持良好的沟通，让其发现自己的不足与缺失，对周围的同事产生信任和依赖，同时增强其团队合作精神，应该是一个不错的做法。

A群S深圳闫高升 11:02:19

11、对于管理来说，它是有三个大的层面的。这三个大的层面分别是：形而上部分（文化、决策、沟通等）也就是相对隐性的部分。形而下部分（场地、办公设备、原料等）也就是相对显性的部门。还有就是中态部门，也就是制度了。制度是什么哪！制度是公司全体人员签的一个合作协议。在签一个协议之前有沟通，之中有沟通，之后还会有沟通。因为契约论里有一个程序，就是谅解程序。这个程序是把死的制度活化的一个重要的东西。这也是古人所说的 不教而杀是为贼的原理。  说服教育在先，说服教育不了了就只能来硬的了。

A群T店铺终端吴霆11:08:17

12、“平时不遵守纪律，清高孤傲，对一些公共管理制度不在乎”这三个评价是否是HR部门主观意识给王主管贴的标签呢？从这三个评价我们并无从知道更详细的资料来进行分析、判断并给出建议。王主管不遵守哪些纪律？对哪些公共管理制度不在乎？清高孤傲的具体行为表现是什么？这些行为对于业务团队是否真的造成了不良影响还是只有HR部门对他这种行为不满？“如果处罚他难以推行制度”，这些制度其他销售业务人员的反馈如何？是否只有王主管一人对这些制度表现抗拒比较明显？这些问题HR部门寻找一下答案，再看看如何解决，是需要调整制度，还是需要制度调整和王主管改变双管齐下 

A群T深圳钟震玲11:14:33

13、同意吴霆的说法。主管在管理过程中，要尽量以量化数据来支持自己所做出的结论，避免过于主观的评判。在做出结论的过程中，尤其要当心对人的品质方面的评价。否则很容易把自己放到人的对立面。一旦彼此关系进入对立面时，很容易催生矛盾。退一步，以置疑的观点看待自己的看法，同时保持沟通，尤其是和当事人面对面的沟通，必要时进行360度回应。如果所有的证据确实都指向负性结论，那么在这种情况下再按此方向进行是合适的。所以主管在这种情况下也要反省自己的出发点：是相信人们主观想做好工作，还是置疑这点。