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谈经销商应如何有效预防营销员离职带走客户 2010-04-28

 

堵住企业流血的“伤口”
谈经销商应如何有效预防营销员离职带走客户
案例：几个月前，作为在当地有一定知名度和影响力的经销商王总，向笔者透露了他所遇到的一件烦心事：属下一位颇有开拓及沟通能力的营销员小张，不知何故，突然离职投奔了另一家公司，不但让销售工作大受影响，而且还使以前的客户纷纷“倒戈”，不再经销他的产品，为这件事情，王总大伤脑筋，并一度让他非常迷惑，甚至非常懊恼，以致他不止一次地向笔者吐露心声：“我是不是做错了什么，到底是什么原因让营销人员‘背叛’自己，最终使营销员投靠到竞争对手那里去了？”
　　在实际的市场操作中，类似王总这样的困惑，也即营销人员离职带走客户的现象，可以说是比比皆是，屡见不鲜，笔者就曾很多次听到各地经销商向笔者抱怨营销员的离职给他们带来的方方面面的损失，并对此现象提出了自己的看法以及对此现象的深深忧虑，那么，是什么原因导致营销人员“跳槽”并带走客户呢？作为经销商应该怎么做才能避免此类现象的发生，从而堵住企业“流血”的“伤口”？
　　针对王总经历的这个典型个案，笔者决定结合自己多年来的市场经历以及操作实践，帮助王总走出这个“误区”和“怪圈”。
　　营销人员离职并带走客户的原因探析
　　任何问题的出现都有其必然的原因，此事亦然。因此，在没有解决事情之前，有必要先找到问题的“症结”所在，“病根”找到了，“对症下药”才水到渠成。为此，笔者大量调查和走访了包括王总在内的一些经销商，发现营销人员离职并带走客户的原因主要有以下几点：
　　一、经销商受个人素质及水平限制，缺乏经营思路，在当前的战略转型中过于缓慢，在这个产品、策略制胜的年代，仍以老思路、老思想进行操作，致使营销人员无所适从，看不到企业的前景和希望。
　　二、经销商对市场管理过于粗放，一些经销商存在“官本位”思想，他们“坐以待币”，疏于管理，一任营销人员随意操作，直到“后院起火”，方才醒悟。
　　三、经销商对营销人员缺乏人性化的管理以及激励策略。团队管理及激励不合理、不科学，造成企业存在不公现象，人员散乱、凝聚力不强，营销人员缺乏归属感、安全感。
　　以上是营销人员离职并带走客户的主要原因，案例中的王总就是以上一、二、三项明显的“集大成者”，不仅管理跟不上，缺乏过程跟踪，而且薪资制度仍然还是以前的提成制，缺少有效的激励手段，因此，王总的这个个案，就是典型的“祸起萧墙”。
　　原因找到了，那么，应该采取什么样的策略和方法来避免此类现象发生呢？
　　如何才能有效预防营销员离职带走客户
　　营销员离职带走客户的发生给企业带来的“创伤”和“振痛”是剧烈而持久的，它给经销商带来的负面影响以及损失也将在短时间内无法恢复，就象案例中王总下属的营销员流失一样，不仅使销售额下降，而且也让客户“流离失所”，“众叛亲离”。因此，堵住企业“流血”的伤口势在必行。
　　针对王总所在公司的目前现状，经过征求王总意见，我们决定采取以下措施来预防营销员离职并带走客户：
　　注重学习，创建学习型团队组织。市场经济是法制经济，但也是典型的知识经济，因此，作为经销商，要想更好地带领自己的团队实现自己的创业理想，就必须与时俱进，不断地学习，不断地进步，“活到老，学到老”，运用最新的经济思潮来指导自己的经营工作，时刻保持自己的战略经营高度，通过学习，确立自己的发展思路以及企业战略规划，摈弃“小富即安”的思想，不断地让营销人员看到企业的潜力与前景。否则，二流的老板去领导一流的员工，不但不合时宜，而且很难长久。
　　对此，笔者建议王总，要多学习有关营销学、管理学、心理学、人力学等方面的知识，并推荐了相关的书籍供其参考，同时，抽出一些时间，定期参加行业论坛及相关培训，不仅要自己这样做，而且也要动员包括营销员在内全体员工都要学习，通过创建学习型组织，增强营销团队的学习气氛，在学习中达到共同提升的目的，从而增强营销员对公司的向心力、凝聚力，通过王总从外面聘请专家进行培训，以及购买营销类图书让营销人员观摩学习等等，整个营销团队的面貌焕然一新。
　　转变用人观念，建立新型合作伙伴关系。中国已经进入后WTO时代，随着流通领域及零售企业对外资的全面开放，经销商在经营思路及销售渠道上将面临着战略转型。传统的经销商不仅要完成对现有流通渠道的精耕细作，而且还要完成对零售终端领域的规模覆盖。因此，在这场转型中，起到桥梁和枢纽作用的营销人员至关重要。作为经销商与营销员，要想“长治久安”，长期合作，实现个人和企业的协同发展，就必须建立战略双赢的合作伙伴新关系。作为经销商，不仅要把营销人员当成自己的宝贵“资源”来对待，而且还要站在战略的高度，真正地把营销员当作平等的合作主体，让其清楚“人才在企业的发展中成长，企业在人才的成长中发展”这一道理，不断让其看到企业发展的远景规划，并通过良好的福利待遇和薪酬制度来加以保障，从而让营销员与企业有着共同的愿景，增强其归属感。
　　针对以上案例，笔者协助王总，从营销人员的职业生涯规划入手，对全体营销员进行了一次彻底的双向沟通与培训，由于这次交流双方建立在友好、共通的基础上，并且讲求培训、沟通的互动性、有效性，因此，这次交流与培训收到了较好的效果，事后，好多营销人员都说王总变了，变得平易近人以及善解人意了，而王总也从营销人员那里了解了更多的有助于自己管理和发展的建议，知道了营销员的真正所需，真正所想。从而促使了营销人员与公司的“上下同欲”。
　　完善组织，强化管理，以“法”治代替“人”治。经销商在营销人员的管理和使用上，往往会犯一个毛病，那就是因为碍于情面，或担心营销人员走掉，而大多采取粗放的管理模式，殊不知，这种营销人员散漫，纪律性极差，甚至一盘散沙的企业氛围是不利于营销人员成长和发展的，一旦他们发觉没有学习和进步的空间，便会萌发去意。因此，“攘外必先安内”，作为经销商，一定要完善组织和制度，“麻雀虽小，五脏俱全”，通过健全组织，完善制度，实现企业的“粗放式管理”向“精细化经营”的过渡，在具体的操作中，要充分体现“无情的制度，有情的管理”，通过制度的约束，展现企业规范的一面，通过有情的管理，彰显企业人文关怀的一面，经销商“人”治向“法”治的过渡，可以有效地凝聚营销人员对企业的信心，从而避免因企业管理混乱而导致营销员离职现象的发生。
　针对王总公司组织机构、岗位职责不甚明确和健全的情况，笔者向王总建议，一方面设立与公司发展相匹配的部门，比如市场部，财务部，营销部，督察部等，同时明确各部门合理分工，定岗定责，在此基础上，制定了《营销人员日常行为规范及管理制度》、《营销人员轮值管理手册》、《营销人员市场操作规范》等针对市场实际的规章制度，通过以上组织及制度的完善，增强了营销人员的自律意识，保证了日常营销工作的顺利、有序开展。
　　关注细节，量化管理，建立健全客户档案。营销员离职带走客户，往往在于经销商对销售渠道疏于管理，过于相信营销员所致。因此，经销商要有效预防营销员离职带走客户，就要从源头入手，对营销人员量化管理，对销售通路不断整合，建立、健全客户档案管理，加强与分销商的双向沟通，从而使单纯的交易营销向关系营销转变。因此，经销商要能搁下“架子”，放下“面子”，定期与营销人员一起，了解市场行情，加强与各级分销商以及终端零售商的双向交流与沟通，通过定期上门或电话拜访客户等方式，强化对分销商的管理密度，及时了解市场动态，把一些原本很小的市场问题消灭在萌芽状态，从而加深与各级分销商的感情联络，使之忠诚于企业，而不单单是情归营销员。
　　具体到王总公司的实际情况，笔者帮助王总设计了三张表格，以对营销人员进行量化和流程管理，表格一是《XX公司新客户开发明细表》；表格二是《XX公司客户档案管理表》；表格三是《XX公司客户月度管理卡》。通过表一，能够使公司有效地掌握新客户，从而让新开发的客户不会滞留在营销人员手中，便于及时纳入公司统一管理；通过表二，方便公司及时与客户进行全方位、多角度沟通，市场部在日常工作中按照1：4：7法则进行客情维护，即每周一、四、七，根据不同的区域，定期与客户进行沟通，加强感情联络，完善公司售前、售中、售后服务，以便于公司及时发现问题、解决问题；而表三，是通过日常的客户管理，及时发现营销人员的工作状态，便于公司及时调整策略，不至于因为公司效率低，反应慢，而让营销人员对公司产生不满，甚至失望。通过这一套较为完善的客户档案管理，以及王总后来的定期到市场巡查，王总的公司从根本上掌控了营销人员的工作状况以及下游各级分销商的市场布局。
　　多劳多得，论功行赏，制定公平合理的薪酬激励体系。经销商在现有体制、内部管理等等方面存在的企业“短板”是营销人员离职并带走客户的一个深层次原因，但企业薪酬设计不合理，以及缺乏有效的激励机制，也往往是营销人员离职的关键因素。因此，因地制宜，因时而变地修正企业的薪酬制度，制定富有挑战性的激励机制，将是企业挽留人才长期效力的长久之计。
　　王总所在的公司，采用的仍然是计划经济时代的提成制，这种薪资制度随着销售渠道的下沉，变的越来越跟不上形式，它在市场上的表现也越来越“破绽百出”，缺乏应有的激励意义。因此，笔者根据现有的薪资方案，提出整改办法如下：
　　一、变提成制为目标考核制。以前王总实行的是高底薪加低提成制，现在调整为低底薪加高奖金制，而奖金与公司设定的各项指标挂钩，这些考核的指标包括销量、达成率、终端陈列、客情维护、日常表现等等，通过绩效考核，流程化的管理，让营销人员从单一的看结果到注重过程的打造，从而让营销人员细化自己的工作，尽职尽责，让整个工作的形式面貌一新，而高奖金，也极大地调动了广大营销人员的积极性和主观能动性。
　　二、加大奖励与惩罚力度。以前，王总的公司缺乏对营销人员的有效激励，更缺乏对违规人员的严厉惩处，这种状况使营销人员缺乏动力与压力，以至于整个营销团队一潭死水。针对这种现象，笔者帮助王总制定了《营销人员激励考核方案》，该方案从月度奖惩到年度奖惩，从物质激励到精神激励，都制定了较为详细而明确的奖惩标准。比如，方案规定，凡陈列目标符合公司要求的，给予20元/店次的奖励，反之则处罚20元/店次，从当月工资中兑现；凡月度目标连续两个月达不成，级别降一级，达成者，级别升一级；凡年度目标达成者，前五名给予新马泰10日游的奖励，其余的给予3000元的现金奖励等等。这些方案的有效实施，极大地激发了营销人员的积极性，他们一反常态，从以前的要我干，到现在的我要干，整个营销团队出现了热火朝天、你争我赶的争先热潮。
　　通过这一系列扎实有效工作的开展，王总的营销团队终于走出了“沼泽地”，整个团队焕发出了勃勃生机，不仅公司的销售量有了较大幅度的增长，而且，通过这一系列的整合，也增强了团队的凝聚力、向心力，不但营销人员没有了流失，而且营销人员的主观能动性也得到了较大程度的发挥，他们以公司为家，以高度负责的主人翁责任感，使整个公司的营销工作蒸蒸日上。
　　经销商要想有效预防营销员离职并带走客户这一现象，从而让营销人员长久、“铁心”地跟自己做，除了自己要练好“内功”，增强自己的人格魅力，树立良好的信誉与形象外，那么很重要的一方面就是要必须转变观念，从企业战略的角度看待问题，与营销员建立新型的战略合作伙伴关系，通过营销人员获得快速成长，企业获得良性发展的双赢模式，强化内部管理，标本兼治，双管齐下，只有这样，经销商才能堵住企业“流血”的“伤口”，才能打赢在战略转型中的这场胜利，从而让自己走上规范化的管理以及良性循环的快车道。　
 

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类别：大客户销售 |   浏览数(3222) |  评论(0) |  收藏

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