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快速消费品经销商，如何实现战略突围？

中国已经进入后WTO时代，随着金融、流通、制造、零售等领域外企的不断进入与深化，市场的竞争将进一步加剧，中国的市场格局将会因此而发生巨大改变。

　　快速消费品是一个朝阳产业，作为快速消费品的经销商，在经历了传统的坐商到行商之后，随着市场形势的不断变化，而又面临新的挑战。

　　近年来，快速消费品制造商为了摆脱通路上的白热化“拼杀”，纷纷自建网络，自行操作，特别是通路精耕和决胜终端等等在市场实际运作中的具体运用，使渠道经销商的生存空间越来越小，快消品经销商日益受到厂家及终端零售商的排斥与挤压，因此，找到一条适合现在形势的转型模式，对于快消品经销商来说，不但势在必行，而且迫在眉睫。

　　认清形势,实现思想观念的先行突围　　

　　2004年12月11日,中国的市场零售业将对外资全面开放,外商投资企业将不再受地域、数量、股权等限制,可以全面进入中国一线、二线及三四线城市,快速消费品作为与零售渠道密切相关的行业,此政策的出台，将对快消品经销商的销售范围及经销渠道产生重大而深远的影响.

　　其次,随着市场竞争的加剧,快速消费品利润较低的现实状况，也迫使制造商渠道深耕,甚至直接运作一二级甚至三四级城市终端市场,而其最大的影响就是不可避免的对传统经销商的地盘进行了"盘剥"甚至部分"强占", 这种不容置疑的“抄后路”,对快消品经销商来说是一种“灾难”，并且这种“釜底抽薪”的方式，还以一种“排山倒海”之势，对快消品经销商的销售模式及销售渠道给予了强大冲击.

　　因此，针对这种形势，不论你同不同意，接不接受，作为快消品经销商来说，“围追堵截”已成事实。因此，如何认清形势，如何突出“重围”，将是当今经销商共同面临和亟需解决的现实问题。

　　面对这前有"堵截",后有"追兵"的境况,作为快消品经销商，应该何去何从？是萎靡不振，任其自然，还是奋起抗争，寻找出路？答案当然是后者。

　　作为快消品经销商，首先要对当前形势抱有清醒的认识。随着市场经济的不断深入，渠道变革作为一种时代的潮流,其趋势不可扭转,作为新时代的经销商，就必须树立"大营销"的观念,在接受的基础上，学会适应,学会改变，并努力使自己"活"的更好.其次,在适应的基础上,经销商要想"突围"和发展,就必须寻找适合自己发展的营销模式,充分利用"天时、地利、人和"等区域、区位诸多优势,自信、自立、自强,促使自己做强做大,在未来的一段时间,经销商转型,将会成为一定时期讨论与实践的热门话题.转型,将作为一个课题而日渐摆上经销商的日程.　

　　思路决定出路，快消品经销商要想实现战略突围，就必须先在经营思想以及经营理念上实现突围，有“破”才能有“立”， 经销商只有接受了现实，完成了思维上的战略转型，也才能真正的审视自己，从而早日走出“沼泽”，走上坦途。

　　创新求实，实现战略战术的真正突破

　　经销商要想在这场转型运动中"取胜",就必须坚持创新求实的理念,而创新的核心内容就是产品创新、渠道创新、模式创新等等,而求实，就是要求快消品经销商面对挑战，不浮躁，不务虚，脚踏实地地“春耕夏播”，从而实现“春华秋实”,水到渠成地达到销量及利润的最大化。

　　突围战略战术一：树立专而精的观念,产品实施区域买断　　

　　 做营销不如做产品，做产品不如做品牌。现在的经销商代理产品很多都是过多过滥，即使是同一个厂家的产品也是上了很多规格，以致造成泾渭不清，主次不明，哪个产品销的都有，但哪个产品都不上量，形不成自己的主力核心产品，使产品抵抗风险的能力很薄弱，甚至有时“弱不禁风”，不堪一击。

　　某品牌方便面在一个县级市场做的很红火，每年都有300余万元的销售量，代理商经销的产品规格很多，最多的时侯达到了13种。虽然在一定程度上也显示了自己的优势，使竞品想冲击时而无所适从，无处“下手”，但随着市场的日益变化，这种品牌模糊的劣势越来越明显，特别是方便面产品同质化现象严重，有时一个新品牌打过来，往往好多种规格都销量大减甚至“死掉”，因此，要想拥有自己更大的市场份额就必须实施差异化策略，创立自己的品牌。明白这个道理后，经销商配合厂家，从产品的定位，到产品的分类，再到产品的使命等等都进行了区隔与细分，同时“砍”掉了一些无关紧要的副品牌，突出主品牌，使产品“各负其责，各司其职”，经过一段时间的调整后，产品销售量增长了30%，市场占有率和产品品牌也有了较大的提升。

　　后来，针对市场窜货、冲货等等令厂家“头痛”而不好解决的市场实际问题，投资20余万元，联合厂家单独设计、开发了系列产品，实施产品区域买断，彻底根除了区域保护不力而使自己利益受损的这一不良现象。

　　经销商转型，除了思想观念上的转变外，在实际操作中，要树立从做营销到做产品，从做产品到做品牌这么一种操作思路，产品做好了，带来的是实实在在的有形利润，而品牌做好了，不仅能带来更高的认知度，而且还作为一种无形资产，让经销商受用无穷，同时，产品自行设计及区域买断新方式的实施，更给经销商的市场运作带来双层“保护”，从而让厂家及经销商实现双赢的梦想。

 

　突围战略战术二：完善渠道精细管理,通路精耕做深做透.　　

　　很多传统快消品经销商的市场运作仅仅停留在一种商业流通渠道，但随着厂家直逼终端，以及大型商超直接与厂家“对接”，经销商的地位将受到前所未有的冲击，转变运作思路，从单纯的做流通到流通与终端“双管齐下”，将是现今经销商的明智选择和必由之路。

　　A市的李经理是一家白酒代理商，其经销的B酒曾经风靡A市，此酒的成功操作也使李经理声名远扬。但2004年后，B酒却一落千丈，跌进低谷，分析原因，是当地的竞争对手C牌酒除开发了系列“子品牌”交给经销商代理销售外，还尽拣“精锐”，领先一步，直控终端，让B酒“四面楚歌”，一溃千里。为扭转此局面，2004年中秋节一过，李经理便开始策划“反攻”，首先，在流通上，夯实通路基础，成立具有战略防御意义的“市场联销体”，在终端领域，组建直销部，大力运作商超、卖场等可以辐射和影响终端的地方。其次，抽调直销部“精兵强将”，开辟团购、社区等特殊渠道，空中宣传配合地面促销，营造气势和声势。最后，成立“敢死队”，深入农村、乡间甚至山区等偏远的地方，向比较薄弱的终端逼近，并采取步步为营的战略战术，不断强化终端，日渐推进并渗透到各级零售终端。在渠道整合的过程中，李经理还完善了终端及特殊渠道客户档案，并对产品品项，促销手段，售后服务等等进行了严格的规定和区域细分，让精细化管理“滴水不漏”，“无懈可击”，经过这一系列的“兵团作战”，B酒终于扭转颓势，再造辉煌，截至2005年2月初，实现销售500余万元，出现了终端、流通齐要货以及抢货等供不应求的良好态势。李经理至此终于明白了“通路精耕”以及“终端为王”、“成也终端，败也终端”的深刻涵义。

　　上述案例的李经理之所以能够“转败为胜”，关键在于李经理“识时务”，能够根据市场变化的不利局势，快速反应，让流通和终端相得益彰，并适时开发了诸如社区、团购等相关特殊渠道，从而“万箭齐发”，打败了竞争对手，占领了市场的制高点。

　　突围战略战术三：厂商双方纵深合作,共同打造双赢模式　　　　　　　　　　

　　在经销商转型过程中，一方面要对厂家的直控终端保持应有的立场和“警惕”，同时，还要针对厂家的手段和措施，结合市场和自己实际，与厂家纵深合作，打造一条厂商双赢的新路子，从而使自己在与厂家的“斗争”与“较量”中，游刃有余，立于不败之地，以使自己“利益均沾”“名利皆收”。

　　2004年，天地商贸公司的王总为摆脱“种瓜得豆”，被厂家“玩弄于鼓掌”之被动局面，在其看好而前景广阔的苹果醋行业，经过一番激烈的思想斗争和详细的市场调研，就借其代理的某品牌苹果醋销售正酣、正火之时，果断地注册了以自己的名字为标志的X产品品牌，并联合了一家正在发展中的苹果醋生产厂家代为加工，从此而走上了一条让人瞩目的OEM之路。2004年，是饮料行业整合幅度较大的一年，由于乐百氏“脉动”的成功推广，带动了整个产业的快速向前发展，王总的苹果醋也理所当然地搭上了这班“快车”，由于品牌是自己的品牌，且不用担心被“拿下”和“毙掉”，因此，产品操作起来没有了诸多思想包袱和顾虑，经过一年多“海陆空”全方位、多角度的“轮番轰炸”，X牌苹果醋不仅为王总的公司带来了可观的利润，而且也为自己经销的产品增加了一道“屏障”，并在当地也日渐小有名气，而王总也借此东风造势起势，又用X牌OEM了果汁饮料、方便面、白酒等相关的产品，用王总自己的话说就是以后的发展方向就是全力打造自己的品牌，力争经销的产品都能被同化，从而走出一条自我创业、自我发展，风险独担，利益独享的新路子。　　　　　　　　　　　

　　王总成功转型的地方不仅在于他的勇气与魄力，更在于他的睿智和果敢，敢于尝试，敢于第一个吃螃蟹，并利用OEM之模式，节省了自己创办企业的大量资金和风险，既自己创了业，又打了自己的品牌，从而在市场的竞争中赢得了主动，获得了发展的动力。

　　当然，在经销商的转型中，对于一些实力雄厚，管理独到且有一定背景的“大牌”经销商，也有自己创办企业充当了“制造商”角色的，更有融股、参股到厂家从而“摇身一变”而成股东、厂家人的，但无论采取何种方式，其实这些都是厂家纵深合作的表现，其最终的目的就是打造双赢，形成新型的战略伙伴合作新关系。

　　经销商转型，是一个艰苦而复杂的艰难“蜕变”过程，之所以说其艰难，是因为经销商要想改变其固有的经销习惯及其经销渠道，其转变的过程必将曲折而离奇，而市场的千变万化，又迫使经销商必须“背水一战”，别无选择，在这场转型的“斗争”中，经销商只有勇于挑战自我，调整自我，顺应潮流，迎合趋势，才能在这场没有硝烟的市场争夺战中脱颖而出，也才能“突出重围”，也才能完成“凤凰涅磐”的惊世巨变，也才能“痛，并快乐着”，从而走上另一条平坦的发展大道。