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      制造型企业在整个产业结构中占有相当的比重，其运作效率的高低将在一定程度上反映出一个国家或者一个地区制造业的管理水平。

　　长期以来，受传统管理模式和习惯的影响，中国的制造型企业在为国民经济作出巨大贡献的同时，也一直在高成本、低效率的层次运作。改革开放以后，各级企业管理者和行业管理部门、咨询机构也都在探索、推广改进的管理模式，取得了一定的成效。

　　总的来看，对于大多数单纯的制造型企业而言，内部的管理模式无外乎职能式管理模式和不同形式的内部市场化管理模式。其中，内部市场化管理模式在“邯钢模式”的影响下，风靡一时，至今还在许多制造型企业影响深远。

　　显然，两种模式各有优劣，必须要结合企业的属性、管理的基础以及未来发展的要求等综合因素考虑。

　　内部市场化模式的首要出发点是为了传递外部市场压力，希望通过成本倒推的形式，使得外部市场竞争的价格逐级转化为内部的销售费用、采购成本、制造费用、管理费用等管理科目上，目的是要确保企业整体的盈利水平。

　　其次，通过内部承包或者内部模拟利润的方式，使得基层管理者具有经营意识，并且将各个制造单元的报酬总额与预定的内部模拟利润达成密切相关，从而激发基层管理者的积极性。

　　另外，由于这种内部市场化的管理模式主要是通过模拟利润性质的指标实施管理，避免了公司职能管理部门与制造单元之间关于各个职能管理指标的博弈关系，在一定程度上也大大简化了对于制造单元的管理难度。

　　以上这三方面因素也是许多制造型企业不遗余力推进内部市场化的动因所在。

　　但是，从实践的结果来看，很多企业脱离企业的规模、管理水平、业务属性等因素，片面推进内部市场化管理模式，也暴露出不少需要解决的问题。

　　最为明显的是，因为赋予了各级制造单元较多的权限，就会在一定程度上削弱职能管理，甚至使得一些关键的职能缺失。比如，某家制造型企业对内部的所有车间（分厂）实施市场化机制，赋予车间（分厂）较多的权限。结果是每一个车间（分厂）都追求小而全，专业职能分散，在质量、工艺、技术等方面的水平也随之下降。更为严重的是，职能部门根本难以实施有效的职能管理，因为车间（分厂）的收入所得主要与模拟利润指标的达成情况挂钩，片面追求短期结果性的目标。再加上职能部门远离生产制造一线，服务意识不足，进一步使得职能管理被弱化，人为的造成职能管理平台与制造单元之间的矛盾重重。

　　另外一个极端就是，职能部门并不承担直接的经营责任，但是却把持着主要的资源配置和考核权限，出现“上面千条线，下面一根针”的局面，使得对于制造单元的管理复杂化，反而不利于制造单元积极性和创造性的发挥。

　　不仅如此，因为大多数的制造型企业内部的工艺具有连续作业的特点，相互之间一环紧扣一环，内部更多的要强调计划性而不是市场性，要强调内部的协同关系而非竞争关系。但是，在推行内部市场化的过程中，没有人对最终的订单交付负责任，而是比较多的关注本制造单元的局部利益，造成制造工艺之间的割裂，反而使得交期、质量、成本这些关键指标值水平下降。

　　内部市场化的核心是是内部的转移价格，而转移价格又与内部的定额管理有直接的关系。在大多数企业管理基础相对薄弱的情况下，加上原材料及零配件市场的价格波动非常厉害，也造成材料定额与人工定额的不准确，并且为了确定这些定额，又不得不投入更多的人力来解决这个问题，反而又增加了管理的复杂性。

　　内部市场化运作的一个副作用就是强迫那些以生产管理为主要任务的基层管理者不得不面对经营的责任，这样使得他们的精力反而难以顾及到作为制造单元最根本的使命，如质量提升、工艺改进和成本优化、后备人才培养等等。可以预见，从长期来看，必然是对制造型企业核心能力的损害。

　　当然，对于那些管理基础比较好，转移价格比较容易确定的较大规模的制造型企业，可以结合企业自身的实际情况，推进内部市场化管理模式。即便如此，也还是需要对于制造单元核心所在的质量、工艺、成本、安全等关键管理要素加大管理的力度。

　　制造型企业内部的管理模式是管理提升的基础，对于企业的整体运作成败事关重大。因为，不同的管理模式决定了要采取不同的组织结构，也意味着要采取不同的绩效管理和薪酬激励模式，直接影响到对于一线制造单元的激励与约束。所以，需要企业的最高决策层认真对待，万不可掉以轻心。但是，究竟采取哪一种模式，还需要结合企业的业务属性、发展阶段、企业规模、管理基础、领导风格等多重因素，综合权衡，方能做出合适的抉择。