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一、当前中国宏观经济政策的主要特点 

    1、淡化总量政策，强化结构政策 

    总量政策，对总需求影响的政策。“九五”期间以通货紧缩政策为主，“十五”期间实行积极财政政策（拉动增长，扩大内需，增加就业）；“十一五”一年过去，宏观政策强调结构性调整，有保有压，区别对待（铁路提速政策，放慢高速公路投资） 

    2、货币政策、财政政策作用产生方向性差异 

    紧缩货币政策，扩张财政政策（国债、减税） 

    3、中央政府行为与地方政府行为产生周期性差别 

    周期性与反周期性、招商引资 

    二、中国高速经济增长能保持多久 

    保守估计10年，年均增长7-9%；乐观估计20年，年均增长8-10% 

    按年均7%估计，以2000年全国人均GDP800美圆为基数，2010年将翻一番；2020年翻四番，达到3200美圆；2030年翻十番；达到8000美圆——达到2006年全球平均水平。 

    三、 实现经济增长的基本条件： 

    1、效率提高——通过转变增长方式（技术、制度创新），提高效率 

    2、公平——机会公平、结果平等 

    追求效率，可能使平等目标受损——所以要努力实现和谐社会——关注弱势群体——建设新农村政策 

   四、当前中国经济增长发生什么了问题（宏观经济层面矛盾失衡五个方面） 

    1、固定经济增长过快，消费需求增长不足 

    1978-2006年之间固定资产投资年均增长13.5%，经济学经验数字，一般固定资产投资年均增长在上下浮动9%之内，对消费需求影响不大，超过上下限范围会降低消费需求增长速度。而2003年来固定资产投资增长在28%-23%，已经超过消费需求增长承受力；固定资产投资超过22%之后，每增长1%，消费需求会减少0.5-0.6% 

    消费需求不足，市场不景气。除了投资增长过快，而减少消费需求外，还有收入分配不合理，收入差距的拉大，以及改革预期的不确定性，导致高收入的不急于花钱，低收入的不敢花钱，普通居民储蓄意愿增长。 

    2、物价总水平低，通货膨胀潜在压力、担心很高 

    1997年来中国物价总水平为低物价水平，最近3年趣于下降，市场需求疲软。但是，上游厂商即原材料涨价，下游产品成本增加，因需求疲软而不敢涨价；消费者实际感受的吃、住、教育、医疗等价格上涨明显。 

    3、经济增长恢复显著，但失业率成倍增长 

    企业效率化、减员增效——效率排斥劳动；工厂化、技术改造——资本排斥劳动。 
    2006城市失业登记人口1000多万，失业率为5%，比2002年提高一倍（城市隐蔽性失业人口和农村失业人口超过1亿；现在提倡大学生做村官，是要让他们到一线去体验最底层人群的疾苦，还是为了解决大学生失业问题？） 

    4、经济增长势头迅猛，但产品过剩、产能过剩矛盾日益尖锐 

    最近5年，年均经济增长10% 

    5、出口增长迅猛，内需不足仍然落后 

    五、企业面临的人力资源难题： 

1、先进的人力资源理念已为大多数企业所接受，但在推行过程中则面临诸多矛盾：诸如人才沉淀与人才短缺，新老创业者的矛盾，空降部队与地面部队的矛盾；创业型企业家与职业经理人的矛盾；理性与人性的矛盾等等不一而足。 

2、薪酬与激励则是众多企业所面临的共同难题：在建立富有竞争力的薪酬体系中如何把握水平与结构的平衡，价值评价体系的困惑，知识型员工的管理与激励难题，绩效考核的公平性与激励性的难题。 

3、人力资源开发与培训的困惑：其一，培训的效果难于确保，其二，公司高层往往关注那些“拿来就能用”的“快餐”式培训，人力资源管理者们希望使培训系统化，而员工或许希望培训内容能对自己的职业生涯有帮助，如此三方对培训的理解也有偏差，难于统一。 

4、员工的职业道德与操守风险。如今能让老板们睡不着觉的也就是两件事，一件是市场的残酷竞争，另一件就是手下员工的职业道德与操守风险。要是碰上一手搞垮英国巴林银行的尼克李森那种员工真是不堪设想！从中小型民营企业到国有企业再到跨国企业，员工操守都是不容回避、不容忽视、不容遮掩的现实问题。 
六、应对宏观经济形势，在如何通过人力资本管理的转型提高人才团队的适应性、领导力和人力资本管理的效能等方面呈现出共识，主要体现在以下四点： 

1、认为打造高适应的人才团队是人力资本管理转型的深层次目标； 

2、认为转型中的领导力建设和变革文化塑造是实现在转型期获得发展的“双引擎”； 

3、强调人才管理是保持稳定转型的基础，是所有业务员部门的责任而不单依赖于人力资源管理部门； 

4、强调重视人力资本数据的管理，以增强人力资本管理的决策能力。 

七、如何通知人力资源的转型，而为企业的战略提供强大的人力资源和智力支持，使中国企业的人力资源部真正成为各个业务部门的‘战略性合作伙伴’： 

1、迈向战略性人力资本管理 

相较于以往以人事、劳资为主要工作内容的人力资源管理，现在许多中国企业的人力资源管理迈向战略性的人力资本管理。越来越多的人力资本管理工作更体现其对企业整体战略的思考和追随。据悉，与全球企业38%的平均水平相比，中国企业的人力资本战略与企业整体战略表现出更好的匹配性，57%中国企业的“人力资本战略由整体战略推动并为整体经营战略提供支持”。与此相对应，73%的被访者表示人力资源部开始向战略贡献者转型并逐渐成为各个业务的“战略性合作伙伴”。 

2、打造高适应性人才 实现转型深层目标 

来自企业内、外部的各种压力迫使今天的中国企业对于变化的市场需求具有更强的响应性，在运营方式上更加灵活，更加专注于自身的长期核心竞争力，并且在应对外部威胁时具有更强的灵活性，因此培养高适应人才团队已是必不可少。在对全球领先企业的研究中，发现“人力资本非常适应经营环境变化的能力”的公司高适性具有三大关键特征：预测未来所需技能的能力、专家识别能力和协作性。 

中国企业寻求增进人才团队适应性的途径可以着眼于四个方面： 

1、制定人力资本战略：制定能够与总体发展战略的和业务战略相互匹配的人力资本战略。人力资本的管理者将根据不同战略发展阶段的需求，提供定制化的人力资本规划，特别是对战略发展起到关键影响的特定能力的需求、发现、识别、培养和保留。 

2、预测未来所需技能：创建一个能够预测满足未来业务发展战略所需技能的人才管理模型。设计一个能够招募、培养、并保留有价值人才团队的管理模型，运用人力资源信息系统，辅助各级人员经理和人力资源部门运用该模型更加准备的预测适应未来环境和战略发展所需的能力。 

3、寻找专家人才：根据对未来所需技能的预测准确定位并找到所需要的专家人才。需要制定一个正式的技能管理流程，使组织能够轻松跟踪具备重要能力和资质的个人的数量和位置。同时，还需要实施基于人际网络和其他信息的技能定位技术，它可以更轻松的识别出组织内部的“隐藏”人才。 

4、团队协作：通过资源共享、绩效管理和各种利于合作的自助嵌入到每天的工作流程中来培养协作性。 

八、三大关键因素 全面推动人力资本管理转型 

中国企业一方面要参与日益全球化的竞争，另一方面还要适应宏观经济政策下的产业升级和经济结构调整。在这样的背景下，中国企业必须思考自身如何顺应这种形势，思考如何使传统人力资源管理向人力资本管理转型，以便为企业的战略提供强大的人才资源和智力支持。 

1、建设领导力培养变革文化：通过人力资本管理转型打造高适应的人才团队需要塑造变革的领导力和变革文化。人力资本管理转型需要以变革文化来推动，而变革文化需要领导力的培养来落地。根据对全球及中国的研究，IBM 认为建设领导力和培养变革文化，是人力资本管理转型与提升的关键环节，可以通过四个方面进行塑造：战略性的思考；树立创新意识；塑造良好的文化；提高并丰富技能。 

2、把握人才管理生命周期：高适应的人才团队的建立和领导力的打造，需要做好人才管理工作，掌握人才管理生命周期。通过改善人才生命周期的管理来增强组织的人才竞争力，并确保人才团队在转型中的稳定性。“在职培训、员工‘传帮带’指导以及岗位轮换”被视为最有效的人才发展手段。将各种传统学习方式和电子学习方式相结合的综合学习方式正逐步受到企业的青睐。树立良好的企业形象、设计完善的薪酬体系、建立明确职业发展机会以及平衡工作和生活的需求日益成为吸引和保留人才的关键性因素。 

　　3、重视人才资本数据管理：通过人力资本数据管理提供决策所要的相应的数据和信息，人力资源机构才能真正担当起战略合作伙伴的角色。确保人力资源系统与其他数据管理系统保持顺畅链接，以便人力资源管理人员能够及时、准确、方便地利用所需数据，并且通过培训来改善HR人员的战略思考能力和分析的能力；从外部引进具备分析能力的专业人才以获得更丰富的决策经验和能力；从组织内部寻找、调配HR 数据分析所需的人员；在HR人员的日常工作中融入指导可以使人力资源在运用新的分析技能时更得心应手；将“员工使用率”引入绩效考核指标等，可以大大提高HR人员的战略洞察力。