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四、坚持制度管理
制度化、规范化管理是企业走上良性发展轨道的标志。制定制度是公司高层的责任，而制度能否执行到位，则主要靠中层主管。虽然现在很多人主张“人性化管理”“情感管理”，但依笔者在实践中对我国企业的了解，现阶段绝大多数企业还是制度不严的问题，而不是制度僵化的问题。以客观、严谨的“法治”代替主观、随意的“人治”是现代社会管理技术的重大进步，而制度不完善或制度执行不严格，是我国目前企业管理水平不高，产品质量不高的主要原因。中层主管不仅要以身作则，维护制度，而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具，在部门形成对事不对人、认真执行制度的风气。一旦员工遵守制度的习惯形成了，公司就进入到了制度化管理阶段，管理者就可以将精力投入到专业和业务上，认真履行自己的职能职责。否则，以人治、以情治、以技巧治，您将永远被复杂的人事管理拴住，陷于各类突发事件，成为一名“灭火队员”，导致帮了员工的“插花地”，荒废了自己的“大责任田”。
五、实行表格运营
企业在运营中，表格管理非常重要。表格化就是标准化，表格将标准和记录融为一体，既可以督促员工按照标准完成任务，又为检查和管理提供了及时、全面、详细的信息，同时又可以作为考核的凭证，可谓一举数得。如果是小公司，就应力求使表格简单化以便于学习和坚持。现在有些公司盲目照搬国际先进公司的管理表格，结果费时费事，流于形式，并不可取。
表格管理的关键在表格的设计。现在各种管理表格的范本都可以从互联网上下载，但企业千万不能照搬照抄。表格要想有实际管理效果一定要由公司精通业务流程的人员亲自设计，套用来的表格，由于和企业实际情况不符，很难落实，也起不到应有的作用，即降低效率又引起混乱，甚至不如没有。笔者曾经碰到一位建材销售经理，他根据部门工作目标，设计了一份工作日志，然后每天下班时对员工进行检查，并且每天下班前对每份工作日志给出评语。做得好的给与表扬，对不足的地方提出批评建议，然后第二天晨会时交到部门员工手上，使员工对自己的工作表现一清二楚，有效地提高了工作绩效。
六、进行合理授权
中层主管需要得到高层领导的充分授权才能很好地履行职责，同样中层主管也需要向部下再授权，才能将工作任务分解、落实到每一位员工身上，这样才能将自己从琐碎事务中解脱出来，抓重点工作。我见过一些主管，每天忙得不可开交，经常被部下“指挥”得团团转：“报告经理，XX出问题了……”“主管，您看这件事该怎么处理……”这样的“老黄牛”上司人缘错不了，可成绩不会好。计划管理是教我们“举轻若重”，学会细化；重点管理则是教我们“举重若轻”，学会跳出琐事、“高瞻远瞩”。否则，就会像有人说的那样，管理者的肩上永远爬满了员工的“猴子”，时间和精力都投入到了救火、救场中，导致部门计划、执行、检查和改进工作缺失。
我发现，企业中层管理者不愿或不敢授权，主要是担心部下做不好工作。其实完全可以通过合理授权来改善执行力。首先要允许部下犯错误，这是授权和员工成长必须的代价，我们自己也是在错误中成长期来的。其次要判断部下的潜力，如果是可以培养的部下，就毫不动摇地压担子，给他机会锻炼。如果是无法胜任岗位的员工则必须下决心淘汰，再下功夫找到岗位所需要的新员工。这些工作虽然会占用您很多时间、精力，但却是非常重要的，是“治本”之计，而事必躬亲则是“治标”的权宜之计。
七、认真开好会议
目前，企业大小会议不断，但大多数会议效率都不高，要么会而不议，要么议而不决，要么就是对会上决议没有人对执行进度和效果进行检查监督。因此，许多管理者都反对开会，认为会议是低效率的形式主义。其实会议恰恰是提高效率的好方法。试想你与10个部下每人沟通10分钟需要多少时间？而如果是共同性的问题，开个1小时的会议就全部沟通到了。关键是团队会不会开高效率的会议。
怎么开好会议呢？一是要形成制度，定期开会。如每日开晨会、每周开例会、每月开经营管理会议。以上每种会议都有自己的程序和主题。管理者在会前一定都要做准备，这样才能达到好的效果。二是要把握好会议要点，如会议要民主议事，切忌主持者搞一言堂；会议要主题明确，不能跑题；会议必须形成决议，并记录在案。
八、制造内部竞争
人都有上进心，但人又都是有惰性的。员工只有在竞争的压力下才可能努力工作，充分挖掘自身潜力。因此，管理者一定要在部门培养竞争氛围，通过竞争制度和竞赛活动，如通过开展“季度销售竞赛”、“五星级营业员评比”奖励先进，鞭策后进；还有就是一定要实施绩效考核制度，通过绩效考核的实施，评比出优、良、合格、基本合格、差员工，奖励先进，淘汰落后。这就象赶羊群，只需赶头羊、打尾羊，中间的羊群，不用管就跑得很快。竞争的制度建立起来，员工就有了主动性，变“要我干”“要我学”为“我要干”“我要学”。
九、坚持奖惩到位
我发现在很多企业，特别是强调人性化管理的企业，对员工只有奖，很少有罚。其实这并不是一种好的管理方式。从管理角度来说，工作要有标准，标准要有检查，员工要有考核，考核后要有奖惩，这是一种正常的管理循环。如果对落后的员工同情、迁就，实行所谓的“妇人之仁”，该处罚而不处罚，那就只会鼓励落后、打击先进，形成松垮的风气，最终会既耽误了全体员工的前程，也耽误了企业的利益。因此，管理者千万别做好好先生。其实处罚就好像热炉子，一碰就会烫伤，人自然不会碰。执法不在严厉，在严格。奖惩都要及时，要对员工产生足够的刺激，时间长了就形成了条件反射，形成了习惯。
十、走动管理：
走动管理是管理者提高执行力的一个有效手段。它要求主管们深入一线，巡回检查，反对坐办公室。部门主管有些工作应该在办公室完成，但销售、售后服务等主要核心部门管理者，在办公室的工作则不应超过30%，更多的工作一定要深入市场和客户才能了解真实情况，做出正确判断。如笔者服务的一家销售企业，有位售后服务经理，不仅不熟悉售后服务的流程，而且还瞎指挥。这种官僚做派使得员工很反感，自然对其安排的工作执行起来也就大打折扣了。当然不同部门性质不一样，比如财务部，主要是在办公室内做帐。而企划部这样的部门也应多下市场，多做调研，才做得好工作。总之部门主管要多做调研、多下一线，切忌凭经验、教条和片面之词作管理。